這章講了關於控制進度的一些要點，讓我想起了乙個在這本書裡沒有提到的方法，這個方法先是被我實踐中摸索出來，然後在一本叫做《商道》的雜上找到了理論依據。先說說《商道》上那篇文章裡的例子（原書找不到了，網上沒有的賣，我只好憑記憶描述）。
說是有一家工廠，剛剛給某個生產環節做了自動化公升級，使得這個環節的生產率大大提高。廠長很高興的找到他的教授朋友來參觀，參觀完後教授卻說「我覺得你很快就會遇到麻煩」。
果不其然，在接下來的幾個月裡，工廠的半成品嚴重積壓，現金流緊張，成品產量卻下降了，股東們要求廠長在兩個月內解決掉問題，否則就要關閉工廠，於是廠長再次找到了他的教授朋友，希望能找到問題所在。
教授：「你覺得你開工廠的目的是什麼？」
廠長：「提高生產效率。」
教授：「現在效率提高了麼？」
廠長：「沒有，反而下降了。」
教授：「說說具體情況。」
廠長：「在效率得到提公升的環節，工人非常輕閒，可有的環節工人卻忙不過來，但是比較清閒的工人不願意接受調崗，導致忙不過來的那些工人很沮喪，甚至要罷工。」
教授：「你可以試下降低自動化環節的生產率。」
於是廠長照教授的辦法，限時了原本因為自動化分產線的生產率，結果半成品積壓的問題立即就解決了，現金流也得到了補充。
在這個例子中，因為成品的產出需要所有環節的人參與，所以整個流程中最低效的的那個環節就決定了整個產出過程的效率。這跟程式開發過程是十分相似的——無論產品設計速度有多快，最終決定能不能做出來、多久能做出來的還是開發環節的效率。
1、根據瓶頸環節的產能安排計畫生產。
這是說所有的其他環節的資源配給量都按照瓶頸環節的產能匹配，如果瓶頸環節的生產率沒有提公升，就不要提公升其他環節的生產率。
2、找到不需要使用瓶頸環節資源就能完成的任務，把它們從流程中剝離出來，繞過瓶頸環節。
這是說如果瓶頸環節如果無法通過增加投入提高生產率的話，那就把不是必須通過瓶頸環節的任務提取出來，從而保證瓶頸環節資源的集中使用。
3、把質檢環節提到瓶頸環節之前。
按照傳統的做法，質檢通常是在成品交付時才做的。但是這樣就意味著被打回的不合格的產品要再次經過瓶頸環節。如果可以在瓶頸環節之前做一次質檢，那麼就能保證進入瓶頸環節的半成品都是合格的，從而減少了瓶頸環節的壓力。
在軟體開發過程中，瓶頸環節在開發，所以應該：
1、將開發資源作為核心資源，其他資源圍繞開發資源做配置。
2、提高產品設計的質量標準，把盡可能多的隱患消滅在產品設計階段。
3、開發過程中可以可以設定數個半成品/試製品的的檢測、確認環節，從而減少進入下乙個開發環節的結構性、設計性的錯誤。
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