向上管理含義
向上管理本質
一、如何管理領導給你的工作量？
二、如何管理你和領導之間的資訊量？
三、如何管理領導的能量？
個人偏好
「我的老闆遇到事情總是親力親為，不信任我，我該怎麼辦？
「老闆每次給我派活兒，總是不說清楚他想要的是什麼，我做了之後又讓我不停修改，我該怎麼辦？」
案例句式都是「我的老闆不……我該怎麼辦？
該句式其實是在表達一種心態：我有期待，但我無力改變。
從「無力感」到「掌控感」，除了能力上的提公升，更為重要的，是心態上的轉變。
「向上管理」意味著，面對領導，你不再只是處於被動無力的局面，而是能夠通過積極主動的策略和行為，對你領導的認知和行為也產生影響。
其實，任何關係都是雙方互動的結果。家庭關係、親密關係、朋友關係，都是由雙方共同塑造而成的。
上級可以藉由自上而下的權力，對下屬進行領導、監督和控制。
同樣地，作為下屬，也可以充分發揮自下而上的影響力，對上司進行適應、溝通和反饋。
所以，面對老闆，你需要的不是默默忍受，也不是溜鬚拍馬，而是適當的「向上管理」。
「向上管理」本質上是在管理三樣東西：工作量、資訊量和能量。
跟領導溝通工作量的方式，是極其關鍵的，這裡分享兩個小技巧：
通常，我們先完成「重要緊急「的工作，然後處理」緊急非重要「和「重要非緊急」的工作。
這樣基本就能夠保證自己不會陷入「領導急著要的、很重要的工作沒做」，做的都是「不重要也不緊急」的工作。
以及，為什麼需要列出每一項工作的花費時長呢？
因為很可能在領導眼裡，每項工作都是重要緊急的。這個時候，你就需要開始「向上管理」了。
其實，能夠準確地預估自己每一項工作的時長，也是一種能力。
這個資源，通常分為兩類，第一類是公司內資源，第二類是公司外資源。
比如，你發現你手頭上一直有乙個簡單重複的工作每天占用你時間，你可以嘗試跟領導申請招聘乙個實習生，說明實習生幫你承擔這部分工作之後能夠帶來哪些價值，以及大概的成本。
再比如，你發現你手頭上有乙個你特別不擅長的優化ppt的工作，而且這個工作出現頻次很低，你就可以嘗試找一些專業做ppt的外包團隊，然後跟領導申請這筆預算。 同樣，也需要說明這部分工作外包之後，你專注手頭上工作能夠帶來的價值。
其實領導絕對不會想要累死你，領導其實在權衡的是資源的投入產出比。
你不知道領導做這件事情的目的是什麼，想要拿到的結果長啥樣；領導不知道你每天具體都在忙什麼。
我們每個人和領導之間的資訊量，都是動態流動的。
所以，你不能只做乙個簡單的資訊接收器，只是去接受老闆發出的指令，結果每次都不能完全理解老闆的需求，反反覆覆低效返工。
你需要成為乙個資訊收集器和資訊發出器：
? 收集資訊對應的其實就是，每次領導布置工作的時候，及時跟老闆澄清問題；
? 資訊發出對應的其實就是，及時向領導匯報手頭工作的進展和結果。
大家提出的與領導溝通的問題中，最常見的就是情緒問題。
比如：每次跟領導溝通都很心累；每次跟領導溝通都在消耗我的能量……
平時和領導溝通的場景，你會感覺自己是在耗電，還是在充電呢？
我們之前也提到過，關係是兩個人共同影響的結果，所以，任何能量的流動都不是單向的，而是相互的。
那如何判斷自己是處於「耗電」模式還是「充電」模式呢？這個其實很簡單。
? 著名心理學家大衛·霍金斯曾經對於情緒所帶來的能量狀態進行了分析，形成了情緒能量等級，依次排布從最負面、傷身的情感，到最正面、滋潤的情感。
不同層級能量的分數是不一樣的
? 正數意味著：這樣的情緒，會帶來能量的加分，也就是「充電模式」；
? 負數意味著：這樣的情緒，帶來的是能量的減分，對應的就是「耗電模式」。
其實，「讓老闆意識到自己的想法有問題」本身就是乙個有問題的目標。
就拿我們剛剛提到的能量層級圖來分析，如果你對領導說：「你難道沒有意識到，你的方案是有問題的嗎？」
可能是憤怒，還有可能，是最最消耗能量的那個情緒——羞愧。
是的，這個時候，你瞬間消耗完了領導所有的心理能量，大家覺得，ta還會有耐心聽你講述自己的方案嗎？
而當出現這樣的情況的時候，其實你老闆內心的聲音是：「好吧，你趕快離開吧，你把我的電量都耗完了，讓我乙個人待一會兒充個電。
所以，如果你真的希望自己的方案能夠被老闆認可，請無論如何，管理好老闆的能量，讓老闆能夠有能量和你產生高質量的溝通。
你需要通過觀察和總結，形成乙份放在心裡的《領導使用說明書》。
其實，沒有任何乙個人是完美的，沒有完美的父母，同樣也沒有完美的老闆。
每個人都有「個人偏好」，比如有的人喜歡直接的溝通，有的人喜歡溝通事情之前，先拉近關係，有個鋪墊。
個人偏好形成於我們成長的歷程中，也會被我們帶入職場中。個人偏好沒有好壞對錯，只有是否適應。比如個人偏好與公司文化是否適應，個人偏好是否影響了人際溝通。
人偏好除了有不同方向之外，還存在強弱區別。判斷乙個人職場成熟度的重要指標之一，就是個人偏好的強弱。
越成熟的職場人，越能夠降低個人偏好，以工作規劃和標準考慮事情。
其實，我們都是帶著我們的個人偏好來評價領導的。
兩個帶著各自個人偏好的人，最好的相處方式，就是相互了解對方的偏好，嘗試理解並適應對方。
在了解和適應對方的過程中，你逐漸就會形成一本對方的使用手冊。
? 比如你會了解，你的老闆是乙個非常注重創新思維的人，所以你給ta的方案，一定要有一些有新意的亮點，而當你老闆提出一些可能有風險的創新想法的時候，你可以幫ta分析潛在風險和預防方案。
? 比如你會了解，你的老闆是乙個會把所有工作都想到可能最糟糕的情況的人，這個時候，如果你不希望他否定你的方案，你就需要把這個方案所有的可能風險，都分析一遍，然後告訴老闆，你已經準備好了相應的解決方案。
對於向上溝通，還有乙個有趣的現象：通常乙個人向上管理能力提公升最快的時候，就是ta自己開始做領導帶下屬的時候。
當我們成為領導角色，我們就能夠知道領導所面臨的處境，理解領導想要的下屬是怎樣的。
所以，那些會向上溝通的人，最後都怎麼樣了？
他們成為了領導，也更加懂得如何向上管理。
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