vco為什麼低頻下起振困難 為什麼協作如此困難？

vco為什麼低頻下起振困難

許多關於「協作」的當代定義將其簡單地定義為「一起工作」，並且在某種程度上，它是一起工作。 但是通常，我們傾向於將術語「協作」與諸如「合作」和「協調」之類的同類術語互換使用。 這些術語還指「一起工作」的某種方式，但是它們之間存在細微但重要的區別。

合作與協調或合作有何不同？ 協作到底有什麼重要的呢？ 它有沒有做協調合作沒有的事情？ 簡短的答案是響亮的「 是！ 」

該單元**了協作這個有問題的術語，因為它已成為「協作」的簡單流行語。 在您研究了案例並實踐了本節中包含的練習時，您將了解到，不僅如此。

「協調」可以定義為以有效，統一的方式朝著最終目標或狀態行事的各種人員的命令

在傳統的組織和企業中，人們根據角色定義做出貢獻，例如在製造業中，每個員工負責在裝配線上將特定的元件新增到小部件，直到小部件完成。 在這樣的情況下，不期望員工做出超出其預定義角色的貢獻（可能不鼓勵他們這樣做），並且他們不一定在工作或所創作的內容中有發言權。 通常，經理負責監督工作的統一性（因此起「專案協調員」的作用）。 協調意在暗示和諧統一之感，彷彿元素是為了走在一起，導致效率的元素的順序中。

乙個普遍的假設是，協調一致的努力是針對同一單一目標的。 因此，當人們和零件無縫地協同工作時，最終結果是「成功」。 當其中一部分發生故障而失敗時，整個目標就失敗了。 許多傳統業務（例如，具有命令和控制層次結構的業務）通過協調來管理工作。

合作是另乙個術語，其表面含義是「一起工作」。 它不是「協調」一部分的合規感，而是在達成共享活動或目標的道路上具有共識和幫助感。

「協作」還意味著「一起工作」，但是這種簡單的定義掩蓋了複雜且通常是困難的協作過程。

人們在加入兩個半關聯實體（其中乙個或多個實體可以決定不合作）時，往往會使用「合作」一詞。 作為合作努力的一部分的人員和碎片使共享的活動更易於執行或共享的目標更容易實現。 「合作」表示我們同意共同追求的共同目標或活動。 乙個例子是警察和證人如何合作解決犯罪。

「協作」還意味著「一起工作」，但是這種簡單的定義掩蓋了複雜且通常是困難的協作過程。

有時協作涉及兩個或兩個以上通常不一起工作的小組； 他們是不同的群體，或者通常沒有聯絡。 例如，叛徒與敵人合作，或者敵對企業彼此合作。 合作的精妙之處在於，這兩個小組可能有相反的初始目標，但要共同努力以建立共同的目標。 協作可能比協作或協作更具爭議性 ，但是與協作一樣，任何實體都可以選擇不協作。 儘管存在爭論和衝突，但還是存在話語權（無論是以多方討論還是單向反饋的形式），因為如果沒有話語權，人們就無法表達已經可以進行談判的異議點。

任何協作的成功都取決於協作者如何良好地協商他們的需求以建立共享目標，以及協作和協調資源以執行計畫以實現其目標的程度。

思考這些事情的一種方法是通過乙個真實的例子-就像本書的寫作。

編輯布賴恩（bryan）通過徵集建議書，設定日期和截止日期，收集寫作並滿足編輯日期和截止日期來協調作者的工作，以反饋有關我們工作的反饋。 他負責協調作者，著作，來文。 在這個例子中，除了我自己，我什麼也不協調（大多數日子還是挑戰！）。

任何協作的成功都取決於協作者如何良好地協商他們的需求以建立共享目標，以及協作和協調資源以執行計畫以實現其目標的程度。

我與布萊恩的日期和期限進行合作 ，並與方法他已經決定協調工作。 我建議在github上進行介紹； 我等待批准。 我遵守指示，寫一些東西，並在截止日期之前寄給他。 他合作通過接受各種文件格式。 我得到他的編輯，將它們合併，發回給他，依此類推。 如果我不合作（或者出現某些問題而我無法合作），那麼也許有人會寫這篇介紹。

當我們中的任何乙個挑戰某項挑戰時，包括我不清楚的工作或流程，我們認為我們同意的事物或對我們有不同意見的事物，bryan和我將進行協作 。 這些交叉路口已經成熟，可以進行談判，因此可以指示合作。 它們是我們進行一些創造性工作談判的機會。

協商確定和解決合作關係後，撰寫和編輯本書將恢復合作/協調； 這就是為什麼協作依賴於其他兩個聯合工作條款。

該示例中最有趣的部分（以及一般而言是工作和共享活動）之一是從這些術語中的任何乙個到另乙個的逐時變化。 本書的寫作並不完全是協作，協調或合作的。 這是所有三個的混亂混合。

合作是當代組織（尤其是面向知識工作的組織）的重要方面，因為它允許參與者之間產生富有成效的分歧。 這樣的分歧有助於提高參與度，並為小組的工作提供意義。

彼得·德魯克 （ peter drucker）在其著作《不連續的時代：我們不斷變化的社會的指南》中

討論了「知識工作者」以及從基於經驗（例如學徒制）的工作到基於知識和知識的應用的工作的樞紐。 他寫道，工作和工人的這種變化：

...將使知識工作者的管理對於知識社會的績效和成就越來越重要。 我們將必須學習管理知識工作者，以提高生產力和滿意度，以達到成就和地位。 我們將必須學會給知識工作者以足夠大的工作來挑戰他，並允許其表現為「專業人士」。

有鑑於此，人們可能會將開放式組織視為知識型員工管理系統的成功體現。 換句話說，開放組織是一種通過同時滿足組織和知識工作者（無論是員工，客戶還是公眾）的需求來管理知識工作者的方法。 本書**的基本價值是知識管理的基礎，它們適用於我們可以採用的方法：

合作是乙個重要的過程，因為它對知識工作具有參與性作用，以及它如何幫助人與團體之間的談判。 正如我們所發現的，協作不僅僅是在一定程度的合規性上進行協作。 實際上，它描述了一種克服了合規性的合作方式，因為人們可以在協商和協作中不同意，質疑和表達他們的需求。 而且，協作不只是「朝著共同目標努力」； 協作是乙個通過協商確定共同目標的過程， 一旦成功，便導致合作與協調，從而將活動重點放在協商的結果上。

合作是乙個重要的過程，因為它對知識工作具有參與性作用，以及它如何幫助人與團體之間的談判。

當存在其他四個開放組織價值時，協作最有效。 例如，當人們是透明的時，就不會猜測需要什麼，為什麼，由誰或何時進行。 另外，由於協作涉及談判，因此也需要多樣性（包容性的產物）。 畢竟，如果我們不在不同的觀點，需求或目標之間進行談判，那我們在談判什麼呢？ 在談判過程中，通常會要求當事各方放棄一些東西，以便所有人都能受益，因此我們必須適應和靈活應對談判所能提供的不同結果。 最後，協作通常是乙個持續的過程，而不是乙個快速完成的過程，因此最好像進入同乙個社群一樣進入協作，希望每個人都從談判中受益。 通過這種方式，真正有目的的協作行為直接需要其他四個價值的出現-透明度，包容性，適應性和社群性-因為它們自發地構成了組織集體目標的一部分。

傳統組織提出了一套商定的目標，無論人們歡迎與否。 在這些組織中，存在大量的討論和協商，但是組織中更高階別或更強大的成員通常會干預以做出決定，而該決定必須由成員接受（有時會無視）。 但是，在開放式組織中，重點是成員執行他們的活動並找出他們之間的差異。 只有在必要時才有人參與（即使那樣，也將嘗試以最小的方式來做到這一點，以支援社群，透明性，適應性，協作和包容性的共享價值。）這使開放組織中的協作過程變得「混亂」（或使用吉姆·懷特赫斯特（jim whitehurst）的術語「混亂」），但更具參與性，並希望具有創新性。

本文是「 開放組織工作簿」專案的一部分 。

翻譯自:

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