妄想為本入於諸趣
如果傳統的計畫已死 ，那麼為什麼有這麼多組織仍然投資於針對工業革命而優化的計畫技術？
原因可能是我們欺騙自己去思考創新是我們可以通過結構化的線性過程來完成的事情。 當我們這樣做時，我認為我們會將關於創新的故事與創新本身的過程相混淆，兩者是非常不同的。
創新過程是混亂且不可**的。 它沒有按照整潔，有規律的時間表執行。 它充滿了迭代階段，方向突然變化，各種開始和停止，死胡同，（希望是富有成效的）失敗以及未知的變數。 太亂了
這就是講故事的本質。 它需要自然分散的時刻集合，並將它們整齊地放入起點，中間和終點。 儘管在此過程中遇到了不確定，恐慌甚至絕望的時刻，但它可以消除所有粗糙的補丁，並從一開始就使結果看起來不可避免。
我們不應將混亂的過程與簡化的故事混淆。 當我們這樣做時，我們可能會錯誤地認為我們可以採用與整齊線性過程相同的方法來應對創新挑戰。 換句話說，我們將一組適用於一組活動（適用於更多死記硬背，機械性和規定性任務）的管理技術應用於它們實際上不適合的一組活動（需要自主性的更具創造性的非線性工作）和實驗）。
如果傳統的計畫已死，那麼為什麼有這麼多組織仍然投資於針對工業革命而優化的計畫技術？
這是我最喜歡這個想法如何付諸實踐的例子之一。
在2023年代，英國電單車行業拼命試圖弄清楚為什麼本田汽車在美國市場份額急劇下降的同時卻急劇下降。 該公司聘請了我的前雇主波士頓諮詢集團（boston consulting group）幫助他們找出問題所在。 bcg收集了一些歷史資料，回顧了兩個十年的事件序列，並提出了簡潔明瞭的線性故事來說明本田的成功。
bcg得出結論 ，本田公司執行了一項巧妙的策略：以較小的電單車進入美國市場，以較低的****汽車，利用在japense市場開發的規模經濟設定低價並發展市場，然後進一步利用這些優勢。隨著需求的增長，規模經濟將增加其在美國的份額。 眾所周知，本田公司做得很好，在充分而準確地評估新的美國目標消費者的同時發揮了自己的優勢。 通過執行得當的計畫，它比競爭對手更聰明，更勝一籌。
聽起來不錯。 但是現實並非如此簡單。
但碰巧的是，本田的日本代表訪問美國時也帶來了自己的電單車。 這些自行車不同於該公司試圖向美國市場**的那些自行車。 它們更小，更拉鍊，體積更小，效率更高，並且通常更便宜。 西爾斯（sears）注意到了，聯絡了銷售代表，兩家公司達成了一項協議，讓西爾斯（sears）在其美國商店中攜帶這款新的電單車，稱為「 super cub」。
而其餘的，正如他們所說，是歷史。 超級幼崽將繼續成為有史以來最暢銷的機動車輛 ，本田今天仍在生產 。
事後看來，將超級幼崽帶到美國的事件似乎合乎邏輯，幾乎無聊。 但是，本田將其成功歸功於巧妙的總體規劃，而不是大多數人不願承認的偶然性和偶然性。
當成功取決於我們無法**或無法**的事情時，您所獲得的計畫是否正好夠好？
但是正如我所說，我們不應該假設這些故事是對創新過程本身的映象，而是應該基於這個錯誤的假設來建立未來的計畫或實驗。
想象一下，另乙個電單車製造商希望通過遵循bcg的敘述來複製本田在super cub上的成功。 因為本田成功的故事似乎是合乎邏輯和線性的，所以新公司可能會假設它可以使用類似的流程並獲得相同的結果：計畫目標，規定行為並針對可知的結果執行。 但是我們知道，本田並未真正以這種「計畫，開處方，執行」的心態贏得市場。 它通過靈活性和一點點的盲目的運氣贏得了勝利，更像是「 嘗試，學習，修改」 。
當我們能夠欣賞和接受創新過程很混亂時，我們就可以讓自己對組織中的創新方式有所不同。 我們可以開始構建各種能夠響應，以創新為它發生的，而不是過度投資的資源投入到預先形成的計畫，試圖力創新成線性時間線的開放和靈活的組織。
幾年前，當red hat發布包含重大技術更新的產品的新版本時，我看到了這種方法。 紅帽企業linux的5.4版本是第乙個完全支援稱為基於核心的虛擬機器（或「 kvm」）技術的技術。 對我們來說，這是一項重大創新，它有望不僅為客戶和合作夥伴，而且為開源軟體社群帶來巨大的價值。
技術發展swift。 幸運的是，因為我們是乙個開放的組織，所以我們有足夠的適應能力來應對這種創新，並幫助我們的客戶和合作夥伴充分利用它。 它太重要了，競爭格局也太不穩定了，以至於無法預扣，這樣我們就可以像版本6.0那樣里程碑式地「儲存」它。
當您回頭檢視red hat enterprise linux 的存檔發行說明時 ，您會發現它沒有像典型的軟體創新故事那樣「讀」懂。 改變遊戲規則的開發會在意料之外的時刻出現（版本5.4），而不是預先計畫的大片里程碑（版本6.0）。 事後看來，我們現在知道kvm 是一種「大**」進步，可以保證具有里程碑意義的發行版名稱如「 6.0」。 但這不是創新過程的展開方式。
別誤會，組織仍然需要保持卓越的運營並很好地執行面向執行的任務。 但是， 不同型別的挑戰需要不同型別的方法 ，我們需要更好地構建靈活的組織，就像能夠應對不可預見或不可知的事情一樣 。
擅長計畫（並按計畫執行）的組織很可能會獲得計畫的結果。 但是，當成功取決於事情，我們不會或不能**，越來越正是你準備怎麼對付不夠好？
翻譯自:妄想為本入於諸趣