在與很多實踐okr的企業做關於推行okr方面的溝通時，會發現一些共性的問題，這些問題常常導致我們浪費資源原地踏步或者直接走向錯誤的方向，使得okr結束時並不能取得好的成果。這裡筆者會總結一些這些常見的坑都有哪些。
設定了多個目標
okr強調的是做最重要的事情，然而很多企業會想要很多，從而設立很多目標，不區分優先順序齊頭並進。當有超過5個目標同時出現的時候，不會有人能清楚的知道現在最該做的到底是哪件事情，如果大家對前進方向的認知不一致，那麼是無法實現整個企業自上而下去實現乙個具有挑戰性的okr的。
用績效指標來驅動目標的完成
okr旨在激發員工自主進行挑戰，去創造更多的不可能。但是如果這種不確定性的挑戰要成為績效的考評標準的話，誰會設定乙個自己沒有把握去實現的指標呢？然而如果所有人都只做有把握的事情，那麼只是按部就班的前進罷了，實施okr想要達到的挑戰性和超越之前的發展速度的目的也會無法實現。想要創造不可能，就要打破固有的枷鎖限制。
沒有設定信心指數
關鍵成果的信心指數意味著這個指標所具有的的挑戰性。50%將是乙個非常合適的信心指數，不會過於簡單沒有實現最大的價值，也不會過於難像是在說大話。如果不能給關鍵成果設定乙個信心指數，那麼你也無法確認企業現在實踐的okr到底期望帶來多少倍的增長，無法確認前設立的指標所期望達成增長是否值得企業花費如此多的資源和精力在okr的推行上。
沒有追蹤關鍵成果的信心指數變化
只是設定信心指數卻不關心其變化也會是推行過程中的乙個常見問題。不關注信心指數即意味著沒有關注okr的具體情況，到了即將結束的時候才突然意識到企業並沒有圍繞設定好的關鍵成果去做事情。並且如果乙個團隊的信心指數一直停留在5沒有發生變化，那麼他們是真的在為了實現okr 的挑戰而努力還是只是制定出來放在那裡應付差事。不關注信心指數的變化意味著大家會慢慢忘記okr，那麼自然無法獲得想要實現的加倍增長。
okr是不同尋常的目標管理方式，也意味著推行的過程不會一帆風順。有價值的事情自然值得費心思去做，不要只侷限於自己企業的現狀，多看看其他實踐企業的問題與方法會是讓自己的okr之路更加順暢。
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