來阿里兩年多了，從 1 個人，到現在帶領 50 多人的團隊，走過了一段艱辛的充滿變化的帶團隊歷程，在這裡總結下自己過去兩年帶 15 個人，帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候，啥也別說，什麼都是自己幹，不管是寫**，架構設計，業務溝通，工作協調，都得自己親力親為。
很快， 3 個月後，我招聘到了第乙個兵，因此我把**工作移交給他，我自己負責架構設計，溝通和協調工作。9 個月後，我已經招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，因此我開始真正的研發管理。不久後我的團隊人數增加到 15 人，而且團隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。我的方法是，在深圳需要確立乙個 leader ，這個 leader 需要經常來杭州和杭州團隊互動，然後他把杭州大本營的一些工作方式，團隊文化帶回給深圳團隊。當然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議， 15 個同學聚在一起，共創未來。這個階段，由於隊伍還很小，領導風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作：
1、不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術風險，需要大家了解的新技術、專案情況、行業資訊，或者需要大家協同的工作。
2、團隊技術分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結出來，給大家分享技術乾貨，獨樂樂，不如眾樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合適，不宜過長。細節部分可以通過沉澱 ata 技術文章分享出來。
3、不定期的批評&自我批評，團隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進，通過這個營造開誠布公，透明的團隊氛圍。
由於很多細節工作交給了一線員工，所以管理者可能沒有辦法了解每乙個技術細節，因此需要經常和一線員工溝通技術，對他們的工作給予指導，但是這裡要強調是指導，而不是命令和安排。現在的腦力勞動，和體力勞動有很大區別，其中員工的主觀能動性非常重要，因此如果員工有很多想法，哪怕有些不是特別被主管看好，我們也要鼓勵他們去按照自己的思路去嘗試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據自己的工作經驗告訴員工**有風險，避免他們出現重大失誤，影響了專案的進度。
很多任務作是跨團隊的，這個時候主管需要和其他團隊互動，幫助協調工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協調資源。
作為主管，其中乙個重要工作就是，隨時 review 專案進度，根據自己更加豐富的工作經驗，未雨綢繆，提前識別專案中的技術風險，並協調研發資源投入專案，及時消除技術風險。
再後來，我的團隊人數快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰更大了。這個階段的領導風格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵布陣。我做了以下兩件事：
第一件事，跳出原來的工作方式，站在全域性角度了解當前部門業務場景、技術棧、工作流程和核心工作內容，盡快熟悉團隊工作情況。
第二件事，了解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何？擅長什麼方面？性格特點是什麼、主觀能動性如何等等。了解團隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎，把合適的人安排在合適的位置，因人成事。乙個團隊如果具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高積極性投入工作，發揮各自優勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會做出出色成績。因此，基於打造團隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。
由於團隊有 50 多人，涉及的技術面越來越多，不同的 leader 掌握不同的技術領域，互相可能不太熟悉彼此的技術領域，所以我決定成立技術委員會（10人左右），由不同小組的leader參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻計獻策，群策群力。同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團隊管理文化。另外，技術委員會委員們會組織大家撰寫 ata 技術文章，每半年會發布乙個團隊的 ata 文章彙總，然後分享給所有人，打造團隊的技術影響力，同時也提高了每個人的技術分享能力。
由於團隊人數太多，通過口口相傳，或者培訓還不足以快速共享知識，因此我們在語雀建立了 aiot 知識庫，大家把自己的知識沉澱到乙個公共平台，這樣作為管理者也可以隨時了解技術和專案的細節，補足巨集觀思考的漏洞，當然也有利於同學們的知識傳承和共享。
在溝通中，可以把團隊中的同學進行四象限分類，後續管理可以做到有的放矢逐個擊破。
比如設定 x 軸為工作中積極性， y 軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中的骨幹員工，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現出自持傲才，不友好反應。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。後續的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉化到第一象限。
有很多任務程師，平時忙於寫**，也很少有時間思考和學習成長。而作為管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方**、思維模式、思考角度傳承給同學，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上，我會收集大家的問題案例（脫敏），比如乙個季度收集 12 個案例（關於工作強度，關於做非重點專案的價值，關於越級匯報，，，），我在會上一一發表我對這些事情的看法，大家通過這樣乙個個自己關心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團隊文化。
一線工程師其實也很希望聽到團隊 leader 對技術的未來預判，因此我搞了乙個年度的國情咨文會議，各個 leader 各自做乙份關於自己技術領域的 roadmap ，彙總成乙份大的團隊 roadmap ，並讓每個 leader 上台分享自己的技術觀，和一線同學問答互動，同時一線同學也會給這些 leader 打分，互相促進成長。
由於我們是研發團隊，**做的好不好，**風格是否統一，直接影響了工作效率。還有文件做的好不好，也影響了協同效率。因此每年我們都會舉行紅士多啤梨爛士多啤梨大會，大家一起來評選最好**貢獻者。當然主管也會分享自己對**的看法，傳遞團隊要什麼樣的**，不要什麼樣的**。
由於我們是知識密集型團隊，因此打造乙個持續學習團隊非常關鍵，lot（learning organization training）計畫就是這樣的管理動作，包含了lot-t（技術），lot-m（管理），lot-e（英語），lot-b（業務）四大培訓計畫，一般安排在每週
二、四晚上 19：30 ，通過這些培訓，同學們既獲得了成長，也激發了學習愛好。
okr 管理是指 objectives and key results 。探索 kpi+okr 結合的管理模式， kpi 是大方向， okr 是過程管理。注重過程管理，每 2 個月，需要給同學們 review okr ，及時給同學反饋調整，並通曬結果，讓同學們對自己和他人的成績有預期，在年度 kpi 考核的時候做到心中有數，沒有 suprising ，也可以宣揚團隊肯定什麼，不認可什麼。
其實每個人都有上進之心，但是很多時候，並不知道自己的問題在**？如何改進，以及缺乏監督者。私董會就是乙個非常好的給同學反饋改進方向的場子。每次可以安排一兩個同學作為案主，然後大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。通過私董會，同學們都大呼刺激，都希望成為案主，畢竟要找這麼多高段位的同學給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。
團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經歷、興趣愛好、為人處事的風格。那麼，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙，甚至不在乙個城市工作，那麼，團建就是乙個增加彼此認識的好場子。所以團建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做乙個分享個人最有感悟的故事的小遊戲，通過每個人的發言拉近距離。
作者資訊：崮德， 2005 年畢業於浙江大學，獲得電路與系統碩士學位，後加入華為，從事 2g 和 3g 的基站開發。2006 年加盟上海晨訊科技，負責功能手機、智慧型手機以及物聯網通訊模組（2g/3g module），主導設計了 gps 追蹤器，平板電腦等智慧型硬體。2012 年創辦上海同時資訊科技，專注於藍芽 ble 智慧型硬體，主導設計了智慧型防丟器，智慧型錢包，智慧型行李牌等30多個產品，累計提交了 20 多項的物聯網專利，是藍芽 ble&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿里巴巴人工智慧實驗室，負責 aiot 總體架構設計，是藍芽 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平台的負責人，沉澱了一套 iotconnect kit 賦能產業鏈。
資深技術專家崮德在阿里管理研發團隊的實踐和思考
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