為了合理評估運營狀況，每個公司都需要一套指標。資料指標體系，就是通過一組有邏輯、有信服力的資料指標，來（真實、有效、快速）展示業務現狀、定位業務問題的統一方**。小到路邊攤，每天收攤會計算自己的收入和成本，會「感覺」今天客人多/少；大到千人、萬人的公司，也必須通過各項指標知曉公司業務是否正常運轉。
以上是指標體系的必然性。而初入資料門的同學可能會問了。這和我每天做的報表有什麼區別？怎麼才算做是「體系」？
在真正完成指標體系前，你需要清楚以下3件事才能事半功倍！
「誰需要」決定我們做到什麼程度，而「為什麼」決定我們要怎麼做。
資料指標體系，
而我們要做的，就是通過資料，直觀、準確的量化業務表現，且對齊各方向對指標的理解，形成共識。一起基於資料指標體系和資料表現，進行業務決策。
只有在了解業務的基礎上，才能輸出讓人信服的資料指標體系。
在這個過程中，我們需要知道：
找到這些kpi的業務方，了解核心指標的業務含義。 這是用來完成資料指標的最上層--一級指標（通過少數幾個核心資料，來做綜合評價）
在制定一級指標時，我們需注意：
將這些一級指標進行細拆，有利於進一步分析問題。比如總金額=單價*訂單數；
子指標一般有兩種： 過程指標和構成指標。
這裡要注意的是：
渠道；時間；使用者型別；這些分類項都是不同的分拆維度。看起來和子指標有些重合，但他倆的區別在於，僅有維度是沒有數值的。當基於維度檢視具體指標時才能有數值資料。
舉個?：比如都是渠道維度，可以分看不同渠道帶來的註冊數，也可以分看不同渠道帶來的總金額。這裡渠道是維度，註冊數和金額是指標。
對於維度需要注意的是：
僅僅給出當前的資料表現，只是描述。如何能讓老闆和業務看到資料後直接判斷好壞。就需要制定評判標準。
常常說的「沒有對比就沒有傷害」，在這裡應該要廣泛應用。
資料是提供近30天增長率？ 還是關注同比、環比？還是輸入目標值？這些都是可以與業務好好溝通的內容。
想要做好資料指標體系，一定要深入理解業務，從中抽象出固定模式，才能使你制定的指標體系，比較長久、有效的為大家所接受。
但指標體系，並不一定是一成不變的。隨著業務發展狀態和發展重心的不斷改變，你的指標體系可能會得到不斷的豐富和細化。但在變中留下不變，才能不做無用功。（比如框架和長期使用的統一口徑）
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