那些關於CMMI的坊間傳言

前面寫過一篇cmmi在中國的十大問題，給人感覺是基於cmmi的改進難度係數都頗高。我想，乙個重要原因是許多旁門左道的cmmi傳言成了主流，讓諸多老闆、過程改進人員、質量人員、專案管理人員、工程人員紛紛跑偏。

傳言盛行的原因無非是對模型一知半解，不懂的地方再套上牽強的假設，通過大家一致的努力，讓這些傳言成了貌似的事實。我不止一次的碰到過下面列舉的傳言，每次都得花精力做些解釋。

傳言一：cmmi明確給出了好的產品開發過程的要求

這完全是臆想啊！cmmi模型，當年的sei和今天的cmmi研究院都沒有要求任何人一定要做什麼事。cmmi模型是乙個改進過程的指南，模型的實踐不是步驟明確的過程，它給組織通過做什麼來提公升過程能力的建議，至於如何做那完全是自己拍板，鞋是否合腳只有腳丫子知道。

傳言二：cmmi高階別組織的開發能力比低級別要強

雖然當年sei收集的一些資料顯示高階別組織的過程能力比低級別要好，如同行評審效率。但這些資料其實有很大侷限性，不能驗證這個傳言。許多其他因素會影響到乙個it組織的開發能力。當乙個組織改進的主要目的就是為了拿個證書時，哪怕它通過了五級評估，其過程能力也許照樣很渣。

傳言三：通過cmmi五級的組織的專案都必須按五級要求來管理

cmmi五級組織一定有一些型別的專案是按五級來管理，但模型和研究院沒有要求所有專案都必須按五級來管理。這裡有個價效比（roi）的問題，我看到的雷神（世界最早的五級企業，完成五級複評最多的組織）的小專案管理流程，連cmmi二級都達不到。

傳言四：沒有做過cmmi評估的組織，一般來講開發過程一定很混亂

我歷來相信任何乙個企業能夠生存並發展，它內部一定有一些合理的組織，好的工程及管理實踐。在引入cmmi時，往往被忽略的是內部的優秀實踐。據我所知，中國的bat都沒有做過cmmi評估，但誰能說他們的開發過程混亂呢？

傳言五：做好cmmi可以解決產品開發中的所有問題

這個傳言更像是一句夢話，在實際工作中，沒有所謂的過程問題。具體的問題都是人的問題，好的過程是不能替代領導力。cmmi可以幫助有能力的團隊重複過往的成功經驗，但讓團隊魔術般地掌握新的技能，並充滿鬥志的工作，cmmi實在做不到啊！

傳言六：每個過程域都需要有個對應的組織過程，每個過程都需要有對應的度量

這是以評估為主要目的通常做法，其後果是沒人能把這些過程串起來，導致專案實際做法和所謂過程各跑各的線。每個度量項都有一系列成本，如果模型要求你必須度量所有過程，我想說，這個模型可以扔掉了。

傳言七：cmmi改進那是epg的事,跟我無關

這是危害性最大的傳言。試想，乙個從沒做過測試的人來改進你的測試過程，你覺得靠譜麼？

傳言八：cmmi非常難理解，一定要有外請專家指導

這個傳言嘛？呵呵，我其實很不想打破•••當乙個專家天天捧著cmmi指導你，卻不花精力深入到專案問題中去，你是否需要考慮換人了？

傳言九：cmmi評估師和講師很厲害，一定能解決我們的問題

讓我再修煉幾年，然後下山比劃吧！否則對不起這個傳言。

傳言十：cmmi研究院會給通過cmmi評估的組織頒發證書

不要以為主任評估師簽字的證書就是研究院發的，那只是個人行為。研究院才不發證書呢，更不會出具五級企業具備五級能力的證明。

傳言十一：cmmi評估組一定要有內部成員或外部成員參加

這和評估的目的有關，評估方法中有一些灰色地段，並沒有給出十分明確的要求，評估組長在其提交給研究院的材料裡，需要給出選擇評估組成員的考慮。

傳言十二: 評估弱項少的**組織比評估弱項多的**組織強

有些老闆把弱項（weakness）個數作為乙個考核指標，其實這樣做會大大降低評估價值。弱項個數和過程能力沒有直接關係，關鍵看是什麼樣的弱項。某次評估我們梳理了好幾十個弱項，但我可以負責任的說，這是個優秀的cmmi企業！

傳言十三：評估必須一次完成，而且不同級別的現場評估天數都有明確要求

天數是和評估目的、範圍、規模、方式相關的，沒有明確要求。但詳細評估計畫可以顯示時間是否合理。現場評估不一定要一次完成，但必須在九十天內結束，在這期間評估組可以去現場多次。

傳言十四：評估結束後，諮詢公司可以替sponsor和評估組成員填寫評估反饋表

這個傳言違反了評估要求，屬於做假了！可以紅牌罰下了。

傳言十五：主任評估師是個評估角色