四年前，松下集團在日本電子產業整體衰退的時候遇到了史上最大赤字，淨虧損達7721.7億日元。當時津賀一巨集接任社長，成為了除創始人家族成員外最年輕的掌門人。此後，津賀一巨集將公司的戰略重心轉向b2b領域，完成了業務重組，並且希望在2023年創業百年之際，成為電器行業的頭名。
松下電器產業株式會社津賀一巨集
津賀一巨集的考量與松下的轉型路徑
「在接任後，我發現了幾個問題。經營層缺乏危機感，同時公司實際狀況和客戶需求層之間存在很大隔閡。」津賀一巨集談到，彼時松下集團包括電視和數碼產品在內的支柱業務出現了很大的虧損。所以他做出了乙個決定，不停的投入新產品研發，以此來引領行業的走向。
而針對危機感意識不強的問題，津賀一巨集的處理方式也十分符合「新官上任」的特徵，利索和直接——裁員。既然人人都「溫水煮青蛙」，那麼就給你們製造點危機氣氛。那一次，松下總部通過從7000人的規模削減到只剩130人，大刀闊斧的整頓，組織趨向扁平化，員工對危機感的意識提公升了不只一點。
這樣經過幾年調整，松下集團也收到了明顯的止損效果。目前松下年銷售規模為7.5萬億日元，全球擁有25萬員工總數，內部由36個事業部組成了四大事業公司——從事家電產品的**住宅裝置機器公司、從事住宅相關事業的環境方案公司、面向服務產業的系統通訊營銷公司，以及從事車載、工業機器的汽車電子和機電系統公司。
但即便是這樣一家老牌企業，也一直在思考著轉型的問題。在12月26日，由中國企業家具樂部和中國綠公司聯盟主辦的「中國綠公司年會」——松下專場論壇上，津賀一巨集介紹了未來幾年中他們的戰略計畫。松下在近100的發展歷史中，一直以家電為中心。但隨著變遷，如今顧客的生活已經不再只有家電。津賀一巨集說，眼下除傳統的家電業務以外，松下還將在住宅、車載以及b2b領域傾注全力。並且將全球市場劃分為日本、歐美以及以中國為主的亞洲，三個具有成長潛力的海外戰略地域，以「4x3矩陣」型的戰略方案搶奪市場。
跨國合作得有「主」和「輔」的意識
「這已經是我第十次來華，中國是我抱有深刻感情的國家。」 在松下全球4700億元人民幣的銷售額中，中國市場佔其中的13%達600億元，並且松下擁有6萬名中國員工。津賀一巨集說，中國對於松下來說是最重要的國家之一，他希望能與中國企業一起共同發展。
現如今，國內巨大市場前景，吸引了越來越多的跨國公司在華投資，與國內企業攜手合作，實現雙贏。中國企業家具樂部理事長馬蔚華在致辭中談到，近些年跨國公司在中國的發展有了很明顯的變化。「首先，跨國公司將中國視作其全球重要的創新基地。其次，跨國公司在本土化創新方面正在逐步加強。第三，跨國公司還將自己的核心價值觀與經營理念同中國文化相結合，快速地融入到中國市場。」
不過，津賀一巨集提到了企業合作中的乙個問題。「過去松下在中國有很多的合資企業，大家一起做工廠、一起做產品，然後再共同將產品賣出去。但未來要開始轉變了，企業要有主和輔的意識。」津賀一巨集強調，所謂「主」的意識，意思是以我為中心，再依照所缺少的資源去尋求合作夥伴；「輔」則相反，企業需要思考能為對方提供哪些支援。
當天的論壇上，松下與北京聯動天翼科技****達成戰略合作，將在蓄電領域共同開拓事業。與此同時，作為未來在中國開拓合作的乙個新的里程碑，松下中國區董事長大澤英俊與中國企業家具樂部秘書長程虹女士簽署了「全球合作夥伴」合作書。
「企業做到百年是件很難的事情，但更難的是百年之後的下乙個階段。」當被問到松下目前所遇到的最大挑戰是什麼的時候，津賀一巨集給出了唯一的答案——企業缺乏成長性。儘管如此，松下其實也一直在努力逃離這樣的困局。例如此次與中國企業的合作，在津賀一巨集的眼裡，不乏是其中乙個解決之道。
「還有乙個處方是像歐美企業那樣，只做成長性的企業，哪怕收入減半也要繼續下去。但這種經營理念並不適合松下。我更看重長期的成長，通過投資、培養新一代優秀的年輕人，才能做到長期的成長，這也是作為一家百年企業的責任。」津賀一巨集最後說道。
原文發布時間為：2017-7-14
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