螳螂財經|木宇
5月3日，對微商們而言是個神聖的日子，這一天「微商之王」雲集正式在納斯達克上市了，成立不到四年，發家速度不亞於拼多多，而且會員制玩的飛起，去年僅會員費的收入就高達15.5億元，上市後市值一度超過30億美元，這讓微商界感慨萬千。
自誕生以來，微商一直飽受社會爭議，連他們自己也一直困惑於身份與社會定位，雲集模式的成功上岸，對微商們而言可謂與有榮焉，前行者昭示了未來方向，後來者自然底氣十足，從朋友圈的刷屏就可見一斑。
雖然，上市也只是開始。
雲集的成功是個極富時代意義的商業案例，在它身上你能找到當下最流行的時髦商業模式，新零售、平台化、社交電商、會員制、分享經濟，同時你也能看到很古老的商業手段，分銷商經營，甚至還有擦邊球式的多級分銷和幾何倍增。它巧妙地通過商業模式的整合，最大化利用人性的慾望，硬生生在血流成河的電商紅海中殺出一條出路，並且找到會員經濟這個最具未來經濟價值的零售方向，試圖完成又乙個大轉身。
雲集聰明在它在各種商業模式之間騰挪跳轉，將人口紅利的價值發揮到最大，始終堅持增長才是王道，並在閃電般崛起的過程中將「一夜暴富」的神話深深印刻在其信徒的腦中，嗯，這很社會，很符合當下的時代精神。
而時代的真正底色，在於朋友圈背後真實的生活；商業的底層價值，也在於眼花繚亂的模式背後真正長久的東西。透過雲集的底層邏輯，才能真正判斷它所代表的一切，是否真正具備顛覆傳統商業模式的可能性。
「平台+分銷」，雲集的突圍之路
關於雲集的商業模式，最有發言權的自然是其創始人肖尚略，這個**最早一批的電商人，在五一的一次公開演講中，在巨集觀層面上對雲集的戰略進行了闡述，其中乙個核心在於「我們希望可以搭建乙個商業且高效的協作網路」，原因在於「資訊革命帶來了全新的協作方式變革。」而表現形式是「很多領域的表現就是去公司化，原本以公司組織形態在提供的服務，逐步被個體和平台所替代。」
所謂「協同」，就是將「沉默的大多數」拉入自身的利益集團，讓大量社會閒置資源為己所用，在「互惠互利」「利益共同體」的完美框架下實現對市場的蠶食。
雲集是典型通過資源整合崛起的企業，用他們自己的話來說，在新零售的「人貨場」重置中，他們三大策略的關鍵點就在於「母親」，也就是我們通常所說的閒賦在家時間充裕的「寶媽群體」，通過平台的賦能，調動起她們巨大的社會價值，實現「貨找人」的社交電商邏輯。
這和當下火熱的社群**是乙個思路，都是對典型微商群體的整合，都是走分銷的路線，但和傳統微商或者直銷有個關鍵的區別在於，它們將分銷商壓貨的成本和風險轉移到平台自己身上，這等於將普通人做生意的經濟成本壓縮為零，用阿里總參謀長曾鳴的說法，就是s2b2c的模式，平台負責產品上架、發貨和物流等後端繁瑣的事情，**人只用拉客就行了。
但雲集聰明的地方在於，它以「會員制」的名義消解了「入門費」的概念，而且將服務經理的佣金在會計上處理為s&m（銷售和市場）費用，其中的神來一筆在於，會員身份和簽訂勞務合同成功解決了微商群體的身份問題，歸屬感的缺乏始終是微商們梗在心中的一根刺，所以他們需要不停地尋找各種背書和站台來維護自身的尊嚴感。
一切生意都圍繞人性展開，雲集對人性的深刻理解和利用，讓它擁有了無與倫比的前進勢能。
會員倍增完了，下一片「韭菜地」在**？
如果我們要追究雲集真正的核心競爭力在**？就是擁有「鑽石會員」身份的微商群體，雲集目前擁有900萬會員，如果抽掉這部分人，雲集還能剩下多少？充了398成為「鑽石會員」的人，有多少是純粹奔著雲集的產品和服務而來的？
這和同樣由社交電商崛起的拼多多不同，拼多多是工場直賣+拼團帶來的極致價效比，本質上還是靠產品驅動。
這其中的差別在於，雲集的會員最大的需求在於賺錢，而拼多多的使用者最大的需求在於省錢，幫會員掙錢難還是幫使用者省錢難？雖然雲集通過規模效應同樣可以提供極具價效比的商品，但直營+**商的模式就注定了其在價效比上難以與純粹的平台抗衡，乙個要製造資訊不對稱，乙個要消除資訊不對稱，這是基因裡的差別，所以雲集發家靠美妝這樣的高毛利商品，社群**靠生鮮這樣的剛需高頻商品，都是為了保證中間商有羊毛可以薅，不然誰免費幫你宣傳。
在螳螂財經看來，雲集的核心競爭力建立在乙個動態的不斷擴張的微商群體上，這讓它陷入乙個自相矛盾的發展悖論。
首先，微商式的幾何倍增發展存在巨集觀和微觀層面的兩個隱患，這是高速擴張背後的必然代價。從巨集觀層面來講，再大的人口紅利也被有吃完的時候，傳銷之所以危害大，是因為這種擊鼓傳花的遊戲無法形成乙個良性閉環，一定有人會成為最終的接盤俠，即便雲集將佣金分層建立在產品的利潤上，但還是前面所說的，人家來這最大的目的是為了賺錢而不是省錢，誰來提供這麼龐大的羊毛。
在微觀層面而言，每個人的社交信用都是有限的，微商的發家多建立在熟人關係上，每一次推銷都是一次信用透支，能透支多久，透支完了還沒積累起足夠的下線和使用者粘度怎麼辦？然後他就會安心做乙個消費者，認定雲集這個平台，讓自己從薅羊毛的人化身為提供羊毛的人嗎？
其次，這種發展模式並不能真正形成網際網路企業津津樂道的價值金線——網路效應，即「每多出乙個使用者，都會使產品/服務/體驗對其他的使用者更有價值」，某種意義而言甚至是背道而馳的，比如每多一名會員，微商團隊就少了乙個可發掘的下線，反而多了一名競爭對手。朋友圈都是同行在刷屏，這種事想想都美妙。
在根本上而言，雲集和它的會員微商們是不可能建立乙個真正長久而穩定的利益共同體的，這是乙個典型的金字塔結構，只不過在龐大的人口基數面前，大部分人都以為自己會是塔上層的收割者，那些因為雲集上市感到價值被正名，或興奮或感動的會員微商們，如果有天發現自己只具備消費的價值時，是否能夠心安理得地調整為拼多多使用者的心態，買到就是賺到，進而繼續支援雲集的發展，就要看公司的運營能力了。
所有生意的本質最終都是乙個使用者拓展、轉化、留存、複購、拉新的迴圈遊戲，使用者基數和客單價才決定了企業的規模和利潤，雲集的商業模式玩出花來，也脫離不了商業的本質，會員規模只是前菜，使用者轉化和粘度建立才是關鍵。
雲集一定會繼續進化，接下來怎麼玩才是關鍵。
所有人都在學costco，雲集的優勢在**？
「中國的消費市場簡單的說可以分為1億高收入人群，8億中等收入人群，和5億低收入人群。雲集的目標使用者是8億中等收入人群。」這是雲集的野心，說白了，雲集還是做的大眾消費品的生意，這也讓它必然會回到大眾消費品的零售邏輯上來，在肖尚略的演講中，雲集的重心在於「**鏈上的差異化聚焦。」萬變不離其宗，零售的重點依然還在**鏈。
為製造業匯入流量，孵化和扶持工場新品牌，在這條道路上，雲集的思路和同行們並無區別。而在盈利模式上，對標的依然也是costco的會員經濟，做少而精的sku，不斷提公升服務體驗，提公升物流速度，降低成本提公升產品價效比，這也並無離經叛道之處，都是主流選擇。
螳螂財經認為，在走向會員經濟的路上，阿里、京東、拼多多、小公尺、網易等電商平台各有特色，雲集並無明顯優勢，論生態不如阿里京東，論價效比不如拼多多和小公尺，論氣質調性不如網易。雲集要覆蓋八億人群的市場規模，必然要和這些平台正面開戰，真刀真槍比拼運營能力。
雲集所倚仗的會員微商大軍確實鑄就了其迅速崛起，如果硬要將會員們發展下線的佣金歸為s&m費用，那麼在早期這無疑也是價效比最高的引流和轉化費用，在理想的情況下，不斷膨脹的s&m費用換來不斷增長的銷量，這無疑也是乙個好生意。但站在乙個更長的時間維度去看，這是乙個邊際效應遞減的過程，而雲集的佣金停得下來嗎？等待雲集的終局又是什麼？
在逛、搜、推三大零售形態中，推無疑是效率最高的，所以口碑營銷是所有企業追逐的終極目的，但雲集的推顯然並不純粹，它更多並不是基於因為喜歡所以分享的出發點，而是因為賺錢所以推薦。對雲集而言，這可能只是乙個把錢花在**的問題，但我們都知道，錢分給經銷商和花在**鏈上，給消費者帶來的體驗是完全不一樣的。
有個出路在於，雲集的會員微商提供更多的服務價值，也就是從資訊提供者進化為顧問式銷售，基於雲集「近10萬人規模的客戶經理」，讓每個人不斷提公升專業能力，這個運營和培訓成本，想想都知道。當然，這或許也是雲集建立「協同網路」的終極理想，每乙個會員節點，既是雲集產品的死忠粉，又是專業的諮詢顧問，滿世界地幫雲集種草。
「加入了我的團隊，以後都是一家人，一起賺錢，一起省錢，時代不一樣了，每個人都是創業者，與其給別人打工不如給自己打工，我跟你說，我以前上班的時候，從來都不敢想自己有天能這麼賺錢，雲集改變了我的命運，我相信你也會一樣的，你不知道，上個星期xx又提了一輛瑪莎拉蒂，她以前就是乙個啥都不會的家庭主婦。」
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devops 我從未擔任過開發人員或運營部門的工作，所以我在寫有關devops的文章時在做什麼？我一直對計算機和技術感興趣。我也對人，心理學和幫助他人充滿熱情。當我第一次聽說devops時，這個概念激起了我的興趣，因為它似乎合併了我感興趣的許多內容，即使我不編寫 也是如此。我的第一台計算機是trs ...
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