邁普是2023年引入ipd的，我當時受過一點點培訓。也親身參與其中，有一點感覺，這裡拋塊磚。
感覺ipd有其優點，矩陣式架構，能在產品的每個決策點，找到對應的角色為其負責，並且對於產品市場化的推動效果非常明顯。
不足之處是ipd各項考評太過於量化，這對於預研性質的研發影響很大，很多預研專案，由於沒有市場支撐，最終無法統計工作量。
而it企業，能固守已有技術創造效益的可能性基本不存在，創新才是it企業生存發展的第一動力，因此，ipd體系對於邁普這種原創性企業實際上在某種程度上起到了損害作用，這是各家公司要慎重注意的。
簡單的建議是應該設立單獨的技術預研部，這個部門明確說明不實行ipd體系架構，而按照傳統樹形，自上而下方法管理，效果可能反而會好一點點。
另外，ipd基本上是規劃的公司運營方面的流程，產品研發僅僅是其中乙個環節而已，我一直認為，該哪一級做的事情，就應該由哪一級來做。
開發效率不是ipd體系架構的重點，這個是研發管理問題，因此，對於華為把敏捷開發提高到運營級來考量，這個我持不同意見。
ipd的執行體系，本來就對產品的快速面市提出要求，它是裁判員的職務，他不會也不應該關心實做的研發人員效率如何，能否按期出來，那是公司資源分配問題，資源不夠，應該由人力資源部來解決，ipd體系僅僅提要求，不關心如何解決。
至於研發部門，能否按照ipd的各級決策評審點完成，這實際上是死任務，必須完成，如果資源申請不夠，那實際上說明這個市場不是公司目前狀況應該去參與的，公司更多的要考慮的是如何增加投入，待公司實力達到這個市場的准入門檻，再行考慮切入。
可惜的是，很多公司在實時運營的時候，這個點都有問題，在資源投入不夠的情況下，總是試圖通過玩一些概念，變一些花樣，強按牛頭吃草，來強行切入，這一方面顯示出老闆的急功近利，二乙個也說明領導決策層並沒有切實做好ipd體系中資源分析這個環節，在前期決策啟動的時候，就已經出了問題。但是很可惜，最終這些錯誤往往還是由員工來買單。
因此，ipd執行效果不好，我本人倒不認為是ipd本身有問題，而是執行過程**現了問題。
其實這也帶出了另外乙個話題，ipd僅僅是一套運營架構，它本身是不能幫助公司賺錢的，而且，非常花錢，因此，企業運營時，如何決策產品路線圖，進行市場規劃，經營規劃，這本身就沒有標準答案，因此，僅僅期待一兩套先進的工作方法，就期望公司賺錢，實際上是不現實的。企業在如何賺錢這個問題上，還是要修煉內功，冷靜思考，不要被一些概念誤導。
目前企業經營有中方**，好像乙個好的方法，就可以主導一切，我本人是萬萬不敢苟同的。
本文**
tonyxiaohome
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