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對a企業軟體選型的建議
這 個案例是典型的新創企業的資訊化規劃與選型問題。新企業做資訊化有許多路徑，一般來說，有與新專案建設同時啟動的，有業務系統建立之後移植的，也有企業正 常執行之後，根據需要逐步引入的。半導體封裝行業在國際上尤其在台灣等地區是比較成熟的行業，應該可以借鑑到可行的解決方案，這樣操作企業就比較方便。事 實上許多中外合資企業直接就沿用了國外母公司的業務管理系統，這個情況值得
a企業深入考慮。
這個案例展現了我們當前許多企業面對資訊化事業的共同問題，包括選擇合作夥伴或者軟體的標準？切入點的選擇？如何構建乙個與業務系統如影相隨的資訊系統？資訊化工作的核心人力資源如何解決？這裡說些個人意見，供參考：
軟體選型選什麼？
從 這個半導體封裝企業的實際情況看，目前生產線已經建立，許多生產要素已經到位。軟體選型的不確定因素依然存在。因為如此，企業領導在資訊化問題經常缺乏安 全感，看一些軟體公司的演示，聽一些介紹是非常必要的，然而這個還是不能替代我們自己對自己的判斷，惟有準確的自我判斷才能獲得資訊化工作的主動權。所以 在選型上我建議重點從下面的幾個角度去考察：
一是管理軟體投資是否讓以前的投資有價值，保護了以前的投資，對於這個保護的評價標準我想主要應該是業務資料是否按照起初的規劃持續地獲得了。當然目前的
a企業現在還沒有這個問題；
二 是軟體是否適應現在和潛在的要求，解決當前的經營活動中的主要問題和影響競爭力的「一般問題」。是否用大的品牌，和大的軟體公司合作，最多的可能是心理與 安全因素。有許多老闆說「要找個軟體公司，比我們倒得遲的」，可能就是這個道理。軟體的品牌和其他產品品牌的最大差別就是軟體事實上是乙個解決方案，是管 理諮詢與顧問的副產品。軟體的成功與否同樣也決定於幾個因素：一是軟體公司對提供服務的企業所在的行業以及具體企業運營的理解（不是「了解」）是否到位， 對企業現實與潛在需求是否有相對精確的判斷，是否能和企業一起做需求排隊？二是企業是否有足夠的實施資源與管理基礎，雖然說一窮二白也能鬧革命，但是資訊 化畢竟是需要「一氣呵成」的，容許不了太長的折騰時間，對此企業是否有判斷，有的時候提出乙個需求看上去非常簡單，但是要實施起來需要非常堅實的資料基 礎，而這些資料所涉及的管理工作目前還沒有完全成型，就是這個意思；
三是軟體提供方的產品是否已經有許多可以延展和再生長的技術基礎，也就是直接技術提供與售後服務方面的，同時是否會提供準
bot（建設-運營
-移交）方式的服務也很關鍵，最後技術的掌握必須通過使用者的基本層面掌握才有意義，如資料轉移、功能調整等等。這個第三正常是供求雙方都關心的。 從
a企業的角度說：選擇的要義是要有判斷力，必須始終掌握主動權。資訊化工作不是乙個單一的工程，也不是乙個靜態的工程，是複雜的體系性工程。所以看成功案例不如看雙方的資源匹配。從這個角度看，與其說是選型，還不如說是選擇戰略合作夥伴。
考慮到台灣的半導體產業比較發達，大陸和台灣的文化相近。經過二三十年的發展，台灣的軟體公司應該有成熟的解決方案，
l不妨找一些有台灣軟體公司背景的軟體商進行合作，目前的確有好幾家在這個領域有比較大的影響。是大的？還是和自己情況比較匹配的？從現實角度看，還是要選擇「小」的，但是一切在於自己的準確判斷。
第一槍朝**打？
這個是乙個切入點擊擇的問題。資訊化工作每個領域都是很重要的，
a企業打算先上
mes系統，以後再考慮上
erp（企業資源計畫），我看這個切入點擊擇是非常準確的，無論從企業的競爭力還是整個業務流的控制來說。
mes負責的是企業從接到訂單再把貨物交付出去的全過程，其「勢力範圍」與
mrp大致相當，但是比
mrp更緊貼市場。半導體封裝工序包括切割、酸洗、晶粒、上玻璃、測試、燒結、焊接、封裝、測試、檢驗、包裝、出貨等環節，
a企 業可能主要負責後道工序。工序能力是企業的核心要素，如果將工序控制到位，保證生產節拍平穩，貨暢其流確實有許多細節需要高度關注，這恰恰是軟體有用武之 地的地方！工序過程資料化將使工序的每個控制點都得到充分的實時或準實時的資訊，有利於現場排程人員（如線長）科學決策、靈活配置生產資源，保障總體的產 出能力。
從我目前的工作經驗看，要選擇切入點，首先要確定企業的業務流程結構。
在 乙個企業生態中，業務流程是有許多邏輯關係的。我們可以分析出核心工作流、支撐性工作流和輔助工作流，比如訂單執行的過程--核心工作流包括合同評審、物 料需求分解、單證處理、生產過程控制（反饋）、外部物流、結算等，這些工作流一般要跨部門操作，每個核心工作流程又有許多支撐性工作流支援，比如**系 統、產品資料庫、生產關鍵點監測等等，這些一般在部門內或者單個崗位操作。另外還有輔助性工作流，比如公司用各種單據、報表的模板、內部即時通訊等，可能 相當於oa中的工作流吧。
囿於對這個行業的了解，
a企業的
mes部分流程分類還不能給出具體建議，上面在銷售管理環節的例子應該是可以模擬的。只有清晰地描述出這樣的結構來，我們才可以把專案的輕重緩急分開來，才可以讓規劃做到位。
對於a企業來說，研發和市場並不構成產業鏈條上的特殊優勢，它是從屬於產業在封裝這個環節的價值分工的。
要漁還是魚？
其實這不是絕對的，完全要看業務在行業裡面的成熟度。從現在的情況看，直接引進成熟的
mes軟體是比較合適的，主要是因為比較成熟，合適的軟體商可以在軟體可行性、後期維護、售後服務、系統架構等方面予以保證。個人意見先把魚吃起來再說。當然不管怎麼樣，任何時候企業不能喪失自己的判斷力！
從 可持續發展的角度看，軟體開發平台也是乙個可以考慮的途徑。由於軟體平台提供了大量相關介面，並遮蔽了技術細節，開發者不用去關心軟體平台本身，不用自己 再費勁去分析與實現複雜應用軟體之間的通訊、部署以及管理的技術難題，而可以將關注的焦點聚集於業務邏輯、管理模式上。這大大降低了複雜應用系統的開發難 度。魚和漁如果能有一定的結合那自然是最好的，但是從現在的資源條件看，還是不合適的。 l
的路怎麼走？ l
目前是乙個典型的技術背景比較強的人才，擔負的責任很大，表面上是技術問題，本質上是管理問題，這個我相信無論是
a企業的領導還是
l都是比較清楚的。對於
cio和準
cio我們一直有「技術型」、「管理型」和「戰略型」的區別。在
a企業的實際資源情況下，
l宜把自己定位成為乙個首先在生產領域突破的企業管理專家，比其他人的優勢就是自己有一定的
it基礎。這個腦筋如果「轉」過來，與時俱進方面估計沒有什麼問題，因為箭在弦上，已經不允許有再多的時間去調整了。至於在資訊化方面怎麼領跑，怎麼運籌可以再做深一點的考慮，這個方面可以參考的資料也有許多，這裡就不羅嗦了。
「門當戶對，資源匹配」不光是企業與軟體**商之間要有和諧關係，在企業內部多種資源匹配上也要有和諧關係，比如人才、資金、實施重點等等。
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