之前江湖上有個傳說，說**時期美團有乙個戰略叫「農村包圍城市」，相信在座有不少人也聽到過的。2023年、2023年、2023年，這三年在市場上做**業務的主要同行是美團、大眾點評和糯公尺，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯公尺基本上是20?30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯公尺多很多，所以就被外界廣泛認為是「農村包圍城市」。
假設這是乙個既定的策略，那麼這個策略其實是很有效的。當時因為美團和糯公尺、大眾點評存在城市差異，所以美團很多尾部城市是能夠盈利的，然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市，繼續跟糯公尺和大眾點評拼，這樣糯公尺和點評就會很吃虧。現在美團跟點評合併了，糯公尺也基本消失了，從最後的數字成果來看，大家認為美團的策略是非常成功的。
今天我講的事就是「農村包圍城市」這個戰略的思考過程、**、執行以及實際情況調整。
一、所謂「農村包圍城市」是乙個誤解
我是2023年底來美團的，那個時候我對**了解一般，所以我來了就問了乙個問題，**這個生意到底能開多少個城市？聽到這個問題，大家就分析**的生意形態是什麼？使用者行為是怎樣？開乙個城市運營成本大概多少？
聽完之後，我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那裡是可以開的，如果按照地縣級市排名的話，瓦房店大概排到三四百名。
**企業在2023年底到2023年初，不管是主動還是被動，都要在開城市這件事上做乙個選擇。當時雖然是千團大戰，但是真正有競爭力的同行大概就十來個。在2023年底，大眾點評、糯公尺、嘀嗒團和滿座，這幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150?300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，號稱最多。
值得注意的是，9個同行，前面說的4個開了25?30個城市，後面四個是開了150?300個，美團開了94個。大家注意分布情況，美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上，跟其他企業的選擇都不一樣，美團不是開的最少的那些，也不是開的最多的那些。我猜想，很長一段時間裡面大家認為美團的戰略是「農村包圍城市」，是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了，後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯公尺的競爭了。設想一下，後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯公尺，而是美團跟窩窩、拉手的話，那麼大家對美團的策略可能就總結為「頭部致勝戰略」了。所以大家對美團的策略描述是乙個結果。
所以「農村包圍城市」這個策略的名字是後來因為競爭形勢，大家對美團的誤解。那麼，為什麼美團開九十幾個城市，而不是150或者25個？這是乙個非常關鍵的策略選擇。美團當時花了很長時間討論這件事情，把這個想象成乙個座標，乙個橫軸乙個縱軸，橫軸是乙個城市打乙個點，縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面，體量最小的城市排在後面，畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。
（圖示：城市規模分布圖）
二、「美團只是邊算賬邊開城市」
選擇做多少個城市？要從哪些維度出發？我們有哪些要素需要考慮？我當時去美團時，美團剛開了28個城市，但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麼時候開到多少個城市。當時主要考慮的要素是，**這場競爭，在什麼時間點會有個大概的勝負之分。制定乙個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。
1.取捨之道
在產生勝負之分的時間點，如果同行跟不上競爭節奏了，要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入，控制投入非常常見的方式就是「關城市」。這個時候他會考慮把哪些城市關掉？有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉，一種是把尾部城市關掉。美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉，事實上絕大部分同行也確實是這麼做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小，而且沒有誰能在乙個頭部城市裡把商家全鎖定了，讓同行談不了，所以永遠存在機會。也就是說，在分出勝負的時候，他一定會在小城市撤退。
另一方面，在乙個競爭裡，你要麼壟斷供給，要麼壟斷需求。像北京、上海這樣的城市，壟斷商家的難度非常大，但在小城市裡因為商家數量少，你要壟斷商家的難度就小。所以在小城市，「勝敵」就是「潰敵」，而在大城市「勝敵」不能「潰敵」。如果你能潰敵，就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候，他們會把尾部城市關掉，而美團在尾部城市賺錢。
分勝負，說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大，但是虧了很多錢，你也很難勝出。體量大，虧的錢和競爭對手差不多，那就有機會。比體量比財務狀況的話，就是比投入產出比。美團在2023年上半年的判斷是**市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。這麼看的話，事實上150名以後的城市，甚至100名之後的城市，都是沒用的。這些城市不會影響你的整體勝負，你要把它捨掉，不取捨的***是持續有資金投入和管理成本。所以，拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本，卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。
2.及時調整戰略思路
在2023年初，所有參與**的同行在城市管理水平上都是很差的，包括美團也是這樣，就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的，你的管理寬度拉大，投入產出比變低，相應的財務水平就會變低。當時，美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜，首先覺得開28個城市這件事不對，要往多里開，但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。
就這樣一直開，邊開邊看，開到90幾個城市時，有一天王興跟我說，我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名，當時開了乙個城市叫赤峰，赤峰應該是排200多名的城市，所以我們趕緊討論，以當時管理的情況和暴露的問題來說，我們都意識到有些城市可能開錯了。
我們及時停下來檢查，有哪些城市開錯了？當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是，開錯了要不要關了？我們討論了半天還是決定關了，這一點我認為是非常關鍵的。
3.堅持做「正確的事」
2023年下半年到2023年上半年，基本上是中國網際網路一波大泡沫，很多創業者掉到深坑裡面，他們掉到深坑裡面其中乙個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然，我很理解。拿美團當時來說，砍了已經開的城市後，投資人質疑怎麼辦？團隊士氣怎麼辦？而且當時美團還在融資，這些問題都是要面對的。但是，這就是「做正確的事」和「做容易的事」之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市，分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大，有同行發黑稿說美團資金鏈斷了，開始關城市了，團隊要完蛋了，但是美團扛過來了。
我講到這裡大家應該明白了，其實整個過程裡面美團沒有講過農村包圍城市，也沒有講過頭部策略，只是邊算帳邊開城市，有一天感覺不行趕緊停了，就是這樣。
三、堅持正確的戰略，回報週期比想象更短
估計很多人不知道，當時的美團在整個**行業裡，融資額是比較低的。拉手融資能力非常強，他們最終融了1.65億美金，而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多，但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的，所以必須要確保資源投入產出比夠大。
所以在整個投入上，美團是有側重的，其實美團在25?94的那些城市裡面的投入，比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市，當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人，上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量，美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。當然，關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市，你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25?94那些城市，很快就決出勝負來，他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的「農村包圍城市」策略成型的時間點。
這樣的乙個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中乙個挑戰就是董事會，我在很長一段時間很不願意去開董事會，因為董事們都是住在北京和上海，而因為我們在北京上海的資源投入不足，導致落後。有時候投資人跟我說，我今天又買了糯公尺，你看在我這個商圈開啟美團就是沒有我喜歡的商家。a輪和b輪的投資人，沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說，美團其他城市很好，得看總體的數字。當然，這事情還有另外乙個選擇，就是把資源大量的投入到北京和上海，這樣投資人會感覺很好，但是這就變成tovc而不是toc了。
即便你做了正確的策略，在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的，來自銷售團隊的，來自管理層的，還有來自自己內心恐懼的，所以在做正確的策略的時候，你是要做乙個選擇的。堅持做正確的事情，是在一次次的資源投入選擇、產品迭代選擇、方向選擇上來兌現的。當然，如果你堅持做正確的事情，在堅持所帶來的正面結果上，其實兌現的週期常常比大家想象得短很多。
比如，美團在2023年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，拉手窩窩抗不住了開始裁員，團隊就明白美團是更**遠矚，對行業有深刻洞察，最後會勝利。2023年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因；到了2023年，投資人就認識到農村包圍城市策略的威力，認可團隊的策略選擇。
這是我今天的分享，希望給大家帶來啟發，謝謝大家！
本文出處：暢享網
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