交付產品大概需要多少時間，這是客戶常常提出的問題，也是讓敏捷團隊感到不爽的問題。一方面，在沒有開始動手前就估算整個產品功能的工作量，等於無頭蒼蠅到處亂撞。然而，很多情況下，這是乙個很現實的問題，團隊不能將其拋在腦後。
\ jarrod roberson提到：不應該估算一整個專案，因為這與敏捷哲學完全是背道而馳。團隊最多能夠做到的，是根據成本和其他約束條件設定乙個日期，產品負責人應該判斷到這個日期截止要完成哪些功能。pascal thivent補充道：任何前期的估算都會導致固定的產品範圍，這正是敏捷反對的。更極端的建議是：敏捷團隊永遠不要介入需要前期估算的專案中。
\但是，這麼做在現實世界中可行嗎？
\ 敏捷團隊常常遇到這樣的情況，客戶需要乙個大概的估算，以輔助多方面的決策。hugo palma認為：\ \
mike cohn提到：他常常被問及，交付乙個產品大概要多少個小時。他推薦的第一種方式，是推遲分析，直到有足夠的歷史資料，或者在sprint規劃會議上能夠得到一些承諾，再做分析。不過，有時候是需要粗略估算。對於這樣的情況，mike建議使用backlog取樣技術，找出不同規模使用者故事的平均小時數。
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如果我們把1個點的故事平均一下，也許可以發現大概每個點數需要3.2個小時，2個點的故事要拆分成任務，每個點數大概4.3個小時，3個點的故事平均每個點4.1個小時，如此類推。\\然後就可以把平均小時數與產品backlog中對應規模的故事數乘起來，再加總。
嘗試這麼做，是沒有道理可言的。它必將大大低估所需的工作量。考慮到軟體開發需要投入的資金，結果就是對組織造成財務上的傷害，或是毀掉某些人的事業。\
matteo vaccari提到：儘管使用backlog取樣估算也許有助於得到一些數字，但還是會不斷出現新的未知數，比如團隊成熟度、一起工作的歷史資料、完成的定義，等等；這些都將使得估算失去作用。
\ 這種情形下的另一種選擇，是採取martin fowler提議的「柔軟範圍（scope limbering）」方法，其用意是：從固定範圍合同開始，然後逐步教育客戶敏捷的優點，幫助他們克服「固定範圍的海市蜃樓（fixedscopemirage）」。rob thomsett提議的「翻番再加一點（double and add some）」遊戲，也與martin的方法類似。
\ 因此，在真正意義上，看起來沒有哪個方法是完備的。它們都有某種程度的主觀性，因此有自己的問題。不過，如果在需要粗略估算的場景中使用這些技術，也許能幫助利益相關者做出更成熟的決策。
\檢視英文原文：infoq: how long would it take to build the product?
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