\\\\\設定敏捷回顧不同階段的做法包括天氣（心情）預報、esvp，以及感謝其他團隊成員在上一次迭代中為你做的一切。\\t
敏捷推動者所具備最重要的技能包括傾聽、目標指引以及幫助團隊做出決定。\\t
在回顧中用比喻可以幫助團隊成員切身感受到例子和實際發生的事件是很類似的，可以緩解氣氛，讓複雜問題的討論也變得簡單起來。\\t
你可以使用回顧的不同階段來支援變更，比如使用設定階段幫助定義清晰的遠景或宗旨。\
marc löffler撰寫的《提公升敏捷回顧》一書提供了實現支援持續改進的敏捷回顧的相關實踐和方法。根據löffler所述，需要精心準備並促進敏捷回顧，才能真的讓團隊獲益。
\\ infoq採訪了löffler，詢問了他如何簽到或設定回顧階段，敏捷回顧推動者應該具備什麼樣的技能，在回顧中使用比喻的好處，如何更好實現分布式回顧，以及如何讓回顧支援組織中的變更。
\\infoq：怎麼會想到寫這本書的？
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\\\marc löffler：老實說，我受夠了我的新雇主（在此之前我是自由職業者），所以我也一直在找乙個話題來寫書;)。敏捷回顧一直是我的心頭好，而業內上一本有關敏捷回顧的優秀書籍已經出版了十年了（diana larsen和esther derby所編寫）。我認為我有必要寫一本書介紹敏捷回顧相關的最新技術。在培訓的時候，我經常會被問到，如果只能選乙個敏捷實踐，我會選什麼？對我來說，答案顯而易見，當然是敏捷回顧。即使你不用任何的敏捷技術，你也必然聽說過敏捷回顧。此外，現在還是有許多不正確的敏捷回顧。我希望通過我的書可以幫助他們改善回顧過程，讓敏捷回顧成為一件有意義的事。
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\\\löffler：這本書適合所有想在團隊、公司甚至是私下使用敏捷回顧的人。同時適合於新手或是有經驗的回顧推動者。如果你是scrum master或是agile coach，請一定要讀這本書;)。
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infoq：敏捷回顧過程中為什麼需要簽到？
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\\\löffler：簽到的目的是雙重的。首先，你需要給參與者提供安全區域。如果沒有安全區域，就有可能造成參與者泛泛而談，不討論「實際的」問題，而這些問題才是應該解決的問題。低效的回顧不會產生任何長期的影響。其次，需要讓每個人參與進來，幫助他們專注於回顧過程。
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infoq：你建議可以通過一些什麼活動設定敏捷回顧階段？
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\\\löffler：有多種選擇。如果你們的團隊還沒有團隊守則，我建議你立刻建立乙個。團隊需要執行某些守則，比如說溝通的守則等等。它可以幫助新的團隊成員參與其中。
\\ 如果你們已經有了團隊守則，我非常建議你們嘗試下面這些：
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infoq：回顧推動者應該具備什麼樣的技能？
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\\\löffler：對我來說，乙個優秀的回顧推動者應該具備以下這些技能：
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正如你看到的一樣，我列舉了很多項，確實很少有敏捷推動者可以符合所有條件。有些標準，比如幽默感確實很難學習。有些人就是有某方面的天賦，但即使是有天賦的推動者也需要聯絡。就像生活中的很多事情一樣的，大多數的技能都可以慢慢學會。
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infoq：我們怎麼才能培養這些技能？
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\\\löffler：回答如何成為一名優秀的推動者非常簡單：練習，練習，練習。沒有人生來就是專家。可能推動者的工作在一些人眼中就像是世界上最輕鬆的工作，實際上它需要大量的背景知識和豐富的經驗。如果你想成為一名優秀的推動者，你必須知道自己的優點和缺點，並不斷地鞏固、改進。當然，最好的方式就是組織盡可能多的回顧。除了這樣得到的經驗之外，你還可以參加課程或者閱讀相關書籍來提公升。你學到的任何知識都可以在下次回顧中用上並改善。這樣，在不知不覺中，你就一步步提公升了自己的技能。
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infoq：在回顧中使用比喻有什麼優勢？
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\\\löffler：在回顧中使用比喻，團隊成員可以切身感受到例子和實際發生的事件是很類似的。從我的經驗來說，在討論複雜的問題的時候，如果使用比喻可以促進團隊成員更方便地談論。用比喻可以幫助緩解回顧的氣氛，甚至可以帶來很多樂趣。比如說，在回顧會議上講一些足球專用詞彙「dirty tackles」和「dives」，比使用日常的辦公室語言來討論問題會更加容易一些。此外，你還可以使用比喻的方法來創造自己的活動，豐富回顧的過程。
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infoq：我們如何更好地實現分布式回顧？
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\\\löffler：千萬不要這麼做。老實說，分布式團隊不是乙個很好的主意。在相同地點一起工作的團隊永遠是最好的。但如果你必須面對這樣的情況，你可以通過做這些事情來創造更好的體驗：
\\ 尋找共同的推動者：如果兩個或更多的團隊在不同的地方工作，就在每個地方找乙個共同推動者。挑選的人不一定是經驗豐富的推動者，但至少需要了解整套流程，並能恰當地安排好房間。\\t
膝上型電腦：保證每個參與者都能用膝上型電腦。這是你不面對面工作的情況下唯一可以共同工作的方法。最好讓兩個人用同乙個膝上型電腦。\\t
infoq：我們如何讓回顧支援組織中的變更？
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\löffler：在我看來，如果你想讓變更過程成功，以下幾點必不可少：
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最後兩步完全可以使用敏捷回顧。你甚至可以在整個變更過程中使用回顧：
\\ 設定階段：在變更初始階段，和參與者共同制定乙個清晰的宗旨或遠景。\\t
收集資料：收集你組織現在階段所有的重要資訊，你才會制定什麼需要改變。\\t
產生見解：進一步分析當前情況和可能的根源。\\t
結束：結束整個階段。\
這可以當作變更初始階段啟動會議的議程。接著你就可以每四周進行一次回顧，明確整個變更過程的方向。
相容主講人、作者和敏捷教練。他非常願意幫助團隊實現敏捷框架，並致力於改變我們的工作環境。löffler是addison-wesley professional出版的mike cohn系列《提公升敏捷回顧》的作者。
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檢視英文原文：q\u0026amp;a on the book improving agile retrospectives
\\ 感謝羅遠航對本文的審校。
《提公升敏捷回顧》作者訪談錄
設定敏捷回顧不同階段的做法包括天氣 心情 預報 esvp，以及感謝其他團隊成員在上一次迭代中為你做的一切。t 敏捷推動者所具備最重要的技能包括傾聽 目標指引以及幫助團隊做出決定。t 在回顧中用比喻可以幫助團隊成員切身感受到例子和實際發生的事件是很類似的，可以緩解氣氛，讓複雜問題的討論也變得簡單起來。...
《提公升敏捷回顧》作者訪談錄
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《提公升敏捷回顧》作者訪談錄
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