我所在的公司是房地產開發公司。在公司確定做這個bi專案後，乙方專案組開始進場。由於在前期資訊部經理（後面叫leader）已經明確這一期專案只實現銷售和財務兩條線，乙方開始了需求調研，通過問卷和訪談形式，結合績效評分卡這個例子來作為開拓思路的引子，對各業務部門經理進行了摸底，希望能夠得到他們平時的分析方法和關注點，來形成乙個分析體系。
兩輪訪談做了下來，也算收穫了一些東西，分別有：這期範圍內的報表和一些業務部門對於報表的要求，以及一些關心的指標，乙方也梳理出一條以現金流為主的價值鏈，但總體看來，分析方法不多，且分析的關注點比較散，缺乏關聯性。另外，乙方技術人員根據目前的業務系統
資料庫結構，並結合需求調研的文件，整理出了一些維度表和事實表。但此時，乙方只和甲方業務部門確認了一些訪談記錄，而未細化需求到取數口徑、維度和度量級別粒度去和業務部門確認，這再以後上線的時候就暴露出了很多問題，我們會在稍後的時候去講述。
針對上面的現狀描述，我們需要關注的是乙方需求調研的方**給專案帶來的影響。由於leader安排，我當時沒有被要求配合乙方需求調研，而是派到了別的專案上，等專案上線前才讓我主導專案。我在主導專案後，對需求文件進行了了解，發現了上面的問題，即和業務部門的確認及需求的粒度不夠。
我們說，bi專案裡，如何讓bi產品的適應性更強呢？我們需要做：行業定位、價值鏈定位和發展階段的定位。行業定位主要是看乙個行業對於資訊的需求程度有多大？比如國家統計局發布的《三次產業劃分規定》就有明確的劃分，這裡就不詳述了。價值鏈的定位對於bi專案來說，是很重要的，它可以定位
企業在
資訊化所關注的重點，進而判斷bi所關注的關鍵環節進行分析和監控。發現企業價值鏈，從技術角度，可以從企業資訊化所積累的歷史資料來判斷，比如：生產
製造業關注成本，所以資訊化首先上mrp2或者erp；像房地產這樣產銷合一的企業，需要了解客戶的需求，制定好市場定位，同時注重銷售環節和現金鏈的情況，所以多會上售樓系統和crm等。通過歷史資料得到了價值鏈後，就要結合業務部門需求，找出增值環節，即找出bi最能提**值鏈細化流程中的某些關鍵指標，從而利用bi技術來實現分析及監控，然後根據其甲方
管理層的分析邏輯，從關注的指標入手，分析異常和問題，最後追溯到明細來反映原因，從而給出發展階段的計畫和改善。
很顯然，乙方沒有挖掘出甲方的業務分析邏輯，比如：通過排名分析，得到4月份銷售收入明顯下降，就需要了解4月份各樓盤的收入情況，發現是a樓盤的問題，則檢視是什麼產品型別最好，什麼產品型別最差？或者跳轉到分析該區域的客戶消費情況或客戶特徵等。沒有這樣的邏輯支撐，分析只能在表面，而無法追朔到原因所在。請問，這樣的產品，能給中高層管理者什麼樣的感覺？
專案經驗總結
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