參加過各種各樣形式的年終總結會，大多以報功宣傳、鼓勵士氣為主，有些外企搞的更是十分盛大，但鮮有真正分析和共享企業發展和管理心得的報告。但是，這次集團在2023年的年終總結，卻讓我改變了這一看法。
從兩個多小時的報告中，我收穫了很多有意義的心得。 整個報告會，從多個方面做了集團的發展總結、新年度的發展目標以及路線，並無太多的高談闊論，都是基於事實和資料的分析，聽下來思索良多。
1 團隊建設
關於團隊建設，談了幾點：
a. 勇於實踐，通過在子公司解決問題進行現場鍛鍊，提公升解決問題的能力。
b. 善於學習，利用在總部接觸面廣的特點，系統學習和掌握企業執行管理知識，提公升巨集觀駕馭的能力。
c. 有好的心態，把握好自己的定位，要甘於做幕後英雄，耐得住寂寞。
d. 要有良好的溝通協調能力，在不靠權力管理的前提下堅持規則底線。
其中，對溝通的著筆最多，也是這份報告中給我體會最多的部分之一。關於溝通，太多的說法和方法，來指導人們進行有效的溝通。
這份報告給出理解和定義：「所謂溝通，是指站在對方的立場，講清楚自己關心的問題」，這是我見過對溝通最精闢的定義之一，它概括溝通的目標和方法需要把握兩個要義：
a. 溝通的目標是什麼，即溝通的目的是自己關心的問題，這是在溝通中自始至終需要把握的東西。
b. 需要從對方的立場出發，這主要是一種進行溝通的思路和方法，即如何達到自己的溝通目標，需要為對方做設身處地的考慮，獲得對方的理解和支援。
誠然，如何從對方的角度考慮，並且將這種考慮融於溝通之中，使對方能深切地體會到這些，需要很多的技巧和方法。但如能按照此概括，去努力，離有效的溝通，不遠唉。
2 專案管理
集團專案基本以製造業為主，投資都很大，動輒就是上億元的投入，因此，專案的調研、立項、實施，運營和和管理，顯得十分關鍵。個人感覺，在各個子公司的專案管理中，風險管理和工程專案集中管理，已初見成效。我也藉此，即興發揮我的看法。
2.1 風險管理
首先，專案管理的關注重點是風險管理。特別是上億元的投入，如果投資失敗，無論放給那個老闆，他肯定都是心痛不已，呵呵。
專案前期的風險管理，就是要做紮實的專案論證，包括：
a. 行業動態和相關國家政策的跟蹤和研究。自己未來的產品能否跟上產業執行週期，能否期待市場在未來有可預計的需要的利潤空間。
b. 資金投入和產出比，以及專案資金能否保證，不能保證可尋求引入外部資金支援。
c. 專案需要的人才能否獲得，特別是關鍵人才，以及專案團隊能否順利搭建，這是專案技術和管理的保證。
d. 專案中是否包含很高比重的技術創新，或者專案在未來是否具備進行創新需要的基礎，而不是僅僅在擴大規模，即在不變化專案的基建以及大型生產裝置的基礎上，通過必要的技術改造，就可以生產更高品質的附加值更高的產品。
這個論證過程需要很多次的反覆，而且必須經過一定的時間，需要收集各方面的意見，最終提供給相關決策者進行決策。
另外，專案執行過程中，需要加強資金管理，以及關鍵人才引進等，建立風險管理和預警機制，是專案處於穩步的推進狀態。
2. 2 工程專案集中管理
集團從2023年，對整個子公司的管理，進行改革，形成總裁室、資訊化部、三大集中業務部門為核心的管理機構，其目的就是，精簡機構，強化總部的執行效率；同時，加強總部對各個子公司的控制力和管理。目前看來，這個機構改革已開始發揮效力。
簡單聊一下，自己體會較多的工程專案管理。
原來，各個子公司上報專案和預算，審批過後，採購權以及專案管理和驗收，都是由子公司自己說了算，而且裝置常常被超負荷使用，因為產量上來後，各個子公司老闆的提成，也成正比例上來，這樣導致某個生產線壽命短於社會平均水平，因此，各個子公司的老闆，猶如封疆大吏，只考慮自己的一畝三分地，關心今年的抽成能否提高，無人關心集團的全盤。
2023年，對各個子公司專案實行集中管理，並進行集權，降低各子公司對專案的控制力：
a. 初期的專案採購時，需要的裝置，由集團的工程部門集中採購，進一步提高議價能力，來降低成本。議價時實現與供貨商的共贏，不是一味壓價，搞光供貨商的必須利潤。同時，大批量的採購，也會保證供貨商多集團的重視，形成長期的戰略合作，從而獲得更優惠的採購**。這一點，已在具體運作中得到體驗。
b. 專案實施時，要讓出利潤空間，提高供貨商和實施方對產品的技術支援水平，提高專案的建設效率。
c. 專案建設完成後，開始生產時，降低成本主要從技術創新著手：如提高生產廢物的利用；改進生產工藝流程；加強自動化技術改造，減少人工參與環節；技術改進，提高老裝置或系統的利用率等等，總之，技術創新是降低成本的主要措施和努力方向。
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