一、為什麼要重視資料化運營和管理？
「從經營到管理，管理方向需要資料燈塔」
餐飲市場和社會各業具有相似之處，也有很明確的本質不同。
1、首先，餐飲市場不像電信、石油市場是壟斷性的，餐飲市場充分透明，符合經濟上所說的充分競爭市場的特點。如果想要了解競爭對手，可以通過多種方法獲取相關資訊，這裡很多資料和資料都是公開的。舉例來講，我接觸到的連鎖經營的客戶，想要進入乙個新的品類，他們首先會尋找和他們品類相近的同城門店，實地走訪，訪談他們的客戶，觀察客流量，去看點評、美團上的客戶評價資料，定期檢測資料的動態，從而預判自己新的品類投放到市場之後可能的銷售結果。所以說，對餐飲行業來講，獲取資料的手段不像其他行業的壁壘那麼高。你可以通過豐富的途徑獲取資訊，從而幫助我們在管理上做出有效決定。
2、第二個特點上來看，餐飲首先是一家企業，特別是當我們的企業成長到更大規模時，它符合一般企業經營的特點。但餐飲又不太一樣，「民以食為天」，國人愛吃，又比較喜新厭舊。越來越多的品類、經營方法層出不窮。這時就對我們的反應速度和運營要求會比較高，需要我們隨時處在應變的狀態，需要靠在關鍵細節上的運營和創新獲得競爭優勢。
3、餐飲經營的內部複雜度很高。比如，當從城市級的連鎖擴充套件到地區乃至全國的連鎖，會面臨區域跨度的挑戰。同時，管理的最小單位是門店，甚至是班組和具體的乙個人，那麼整個的鏈路從前端到後端，從上層到下層跨度非常大，對整個企業形態也是乙個挑戰。其實現在大多數的餐飲連鎖企業已經非常重視管理的問題。例如《案例解析｜如何打造餐飲業務一體化的大資料平台？》中提到，以往公司的領導比較熱衷於大店的模式，但是到底適不適用，並沒有乙個準確的結論。後來針對這些門店做了乙個評測方面的資料分析，分析每平方公尺可獲得多少營收。最終發現小型門店所獲得的效益要比大型門店高。因此針對這種情況，公司在戰略上做出了相應的調整，降低部分大型門店的數量，增加小型門店。
「不確定的市場環境,只有資料從不說謊」
基於餐飲行業本質和系統的現狀，現在的餐飲連鎖企業，資料化管理處於1.5的狀態。在1.0的時代，會應用一些系統代替人工，打下資料化的基礎。在1.5的狀態，我們意識到資料和資訊的價值，但還缺少有效的方法和工具以及企業內部的執行。但是，在這樣乙個競爭激烈、高度不確定的市場下面，作為企業的管理、決策者，非常需要資料。
「理念轉變，資料資產是彈性生產力」
餐飲連鎖成功的本質是快速有效成功的複製。經過乙個或長或短週期的摸索，我們可以獲得一些經驗，這些經驗通過資料化管理的方法，可以固化成一種企業內部的管理機制。當我們到達這樣一種程度時，我們的業務經營是可以快速複製的。重視自己資料層面的資產才能夠從中獲得價值。
二、什麼是資料化管理？
「資料**、可衡量、落實到人」
用資料說話，通過資料分析，理清楚企業經營過程中的真相，了解活動間的內在聯絡，能幫助我們做出正確的決定。資料化管理包括兩個維度，運營層面上，需要將企業經營活動實現量化管理；同時，結果的應用會進行目標管理。
經驗和資料之間其實是相互支援的關係。如果沒有良好的資料支援和資料環境，再先進的管理方法都無法奏效。有人說，我有豐富的經驗。經驗是主觀、快速、低成本的，但容易產生爭議，有較大風險。如果用資料的方式來彌補不足，那就是建立在客觀有效的基礎之上，就有是一種更加科學理性的決定。
我們要保證有質量的資料**，結構化，建立一整套人的行為能實現的資料清洗制度，不被髒的資料干擾視線。應用時，依託資料實現目標管理，規避經驗主義的缺陷，制定目標時需要動態和有階段性，和人的行為通過kpi分解的方式有效繫結。當我們提到目標管理的時候，我們要建立一整套的目標體系。作為企業的組織者，制定總的目標，並制定下級的分目標。目標體系實施過程中，通過上下級的溝通、確認做綜合性的管理。這時，應以資料說話。盯資料，抓管理。
盡可能以非常具體的可衡量的方式解釋我們的日常績效和行為，盡量避免「感覺」「差不多」這樣的用詞。關鍵的時間節點，要對各級目標和結果進行檢查和評價，並及時溝通。資料化的目標管理要盡可能的貼近實際、可量化、可達成共識，這樣的目標應該優先考慮。
所有的目標應該落實到人。每乙個管理人員要負責的目標應該是5-8個。過少，可能以偏概全。週期應該以半年為限。kpi指標的制定中，所有的kpi指標都應指引人的行為。kpi之間不會從單一的少數指標去做片面的判斷，而應從不同緯度做判斷。
「這些指標不得不看，這個案例助你理解」
餐飲行業資料分析中，可以有這些大的分類：
*安全性的績效指標：流動資金的比例，負債的比例，自有資本的比例等；
*收益性的指標：營業額達成比例，毛利率，營業費用的比例，人事費用的比例，淨利和回報之間的比率，營銷的roi等；
*發展性的指標：營業增長率，開店速度等；
*經營效率指標：客單價，庫存產品周轉率，坪效，店裡勞動力的績效，資產周轉率等。當我們有這種總體指標之後，可以細化每個部門、不同流程間的指標。如，採購部門，會有訂貨取消率、交貨時間差異、完成速度、**商貢獻度、成本差異、耗損度、貨架使用率、缺貨重複率、質量的關鍵值等更細化的指標。
舉乙個非常常見的例子。**是企業常見的行為。執行部門一般是運營、營銷部門。
第一步我們需制定目標：增加來客數、提高客單價、擴大營業額、淡旺季調整菜品分類佔比、把新品推上去、消化可能庫存有盈餘的產品、針對某個群體加深品牌印象、應對競爭對手的策略等。選取三到五個為核心目標。
下一步就是量化，需要達到的數字、實際達成的資料、對比數字、計畫達成率、執行期間成長率的同期比較、**有沒有對其他產品有帶動率等，以此對過程和結果有更清晰的了解。比如執行**計畫時，首先對**產品的選擇，如前期的銷售毛利、當前和預估毛利，品類覆蓋相互的佔比，以選擇產品，而不是拍腦袋選擇乙個單價低的等。**目標，衡量指標可能就是來客數、客單價、銷售額、單品銷售數量、**品在整個銷售之間的佔比等，建立模型，在若干次嘗試後或許能找到更有效的執行方法和組合。
餐飲業管理系統（基於C 的）
題目 餐飲業管理系統 基於c 的 問題描述 建立乙個餐飲業管理系統，可以處理以下物件 1 餐館基本資訊 2 顧客資訊 3 菜品資訊 4 服務員資訊 設計乙個餐飲業管理系統，使之能提供以下基本功能 1 查詢餐館的總資訊。2 查詢服務員的資訊。3 查詢顧客的資訊。4 查詢菜品資訊 5 增加顧客 顧客桌號...
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13.1 研究背景及意義 民航業作為科技型新興產業，在我國眾多行業中占有重要以及特殊的地位.伴隨著整個國民經濟的發展而不斷發展壯大，民航產業作為國民經濟的重要行業，同時作為民用相對先進方便的交通運輸方式，是我國運輸行業中必不可少的一部分,它的發展程度深刻反映了乙個國家的經濟水平,也對我國 和旅遊業有...
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