今天早上看到一篇文章《渡過生死線：一段恩怨，一段商戰
》裡面講的是金山網路的一些事情，雖然有軟文的嫌疑，但是裡面說的有幾點我覺得非常認同。
先談談一般公司的組織架構把，傳統的軟體企業的組織架構是水平的，涉及和跨越多個部門，例如下面的乙個企業的組織架構（虛擬出來的，說明而已）
首先層級非常多，從ceo到最終的開發人員，中間估計有6級別，比較臃腫
假設開發乙個產品，那麼需要至少5個部門之間的配合，同時各個部門還有其他需要開發的產品，雖然每個部門之間的職責非常清楚，但是溝通成本很高。
比如兩個產品，都是由研發部門負責開發，研發部門自己還有自己內部的技術類專案，優先順序怎麼安排。同時兩個產品的產品團隊，可能由於研發團隊的資源不夠，就互相搶資源去做。在績效考核上，每個部門考核的重點不一樣，比如產品部門重點考核產品的使用者體驗，研發部關注的產品的bug情況，運營關注的是產品的數量，銷售關注的產品的**和銷量，財務關注的產品的成本，由於每個人只站在自己的部門考慮問題，就造成兩個部門之間可能存在利益衝突，比如產品設計師把產品設計的非常好，導致開發成本比較高，可能導致研發部門bug比較多，研發部門就千方百計和產品部門討價還價，砍需求。運營部門覺得我還有更重要的產品需要運營，你這個產品優先順序不高，財務部門覺得這個產品不賺錢，興趣不大。最後怎麼辦，把問題上公升，讓一堆不了解產品的老大做決定，如果老大都決定不了，在反映在ceo那裡，ceo那裡在進行協調。整個流程討論下來，黃花菜都涼了
那馬看看金山在這個問題上怎麼處理的
七、砍組織架構。
所有高階總監、總監、高階經理這樣的title全部取消。整個公司從十來個層級砍到只剩3層：管理層+骨幹層+執行層。管理層一竿子插到底，直接過問產品細節，直接跟一線員工和使用者溝通。
再砍掉所謂的技術、產品、運營、市場、銷售、售後這些部門區隔，全部打通，把所有職能圍繞產品線重新組織起來，實際上整個公司只剩下兩個部門，毒霸和衛士。所有人為產品服務。產品跟研發、市場再也不是平級了，我是你的boss。
網際網路企業產品是唯一的核心。而軟體企業還是傳統的業務思路，研發、市場、渠道、零售、售後都並重。網際網路企業的其它流程可以變得很短，產品本身就有推廣的能力。網際網路上的東西好自然就有人知道，人多之後，產品本身就是渠道，使用者就是渠道。
對於網際網路產品的開發，組織部門按照產品來設計，同時減少組織架構的層次，乙個產品就是乙個完整的團隊，產品經理，開發，測試，運營等都繫結在一起，形成了乙個典型的利益團隊。以產品運營情況（使用者數，收入等）作為小團隊的考核結果，這樣大家的利益都是一樣的，產品經理設計產品的時候會找開發溝通，考慮到實現難度和產品體驗做平衡，開發也盡量平衡使用者體驗和產品缺陷，運營專心一致的做這一產品的運營，同時開發和產品經理也會關注運營情況，負責收集使用者的反饋，快速的發布新的版本。同時團隊就乙個領導者，負責產品的決策。層級也會比較少了，比如領導層，骨幹層，執行者，反映非常的迅速。
雖然這種團隊會存在資源浪費的情況，例如產品開發周期的時候對研發資源需求大，產品維護週期的時候開發就比較少，資源空閒。不過這個時候可以在調配資源組成乙個新的小產品團隊，開發新的產品。我覺得這個和xp思想非常類似
最後在看看乙個比較有意思的一段話
網際網路企業不需要純粹的管理者。網際網路本身是個效率工具。傳統企業裡最稀缺是管理者，規模變大後的管理問題是傳統企業的核心問題。銷售渠道和品牌可以復用，產品線越多就越賺錢。所以工種越來越多，運轉效率越來越差，需要管理者來提高效率。大部分管理者眼裡公司就是一張張報表和組織架構圖，而看不到後面的產品。
所以從技術轉管理的人需要考慮了，未來網際網路企業，對純粹管理者的需求應該會越來越少，對技能型管理者需求會比較多，比如產品設計，畢竟乙個小團隊裡面，大家都是高度自組織的團隊，大家都是平等的，只需要乙個決策者就可以了。貌似我所在的公司已經慢慢減少純管理者的崗位，管理者也慢慢從管人變成官事情。有時候我在想，對於知識密集型的企業，是否需要大量純粹管人的職位？
ps：不過我發現金山最近確實變化比較大，連我都用金山快盤了，而且發現他竟然有mac os 版本的，其他的ios，android更不用說了，推出產品的速度果然很快，雖然有一些bug，但是修復的也很快。
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