infoq：永亮您好，謝謝您接受訪問，可以請先和大家做乙個簡短的自我介紹。
aland：實際上「自運轉團隊」也可以稱作「准自組織團隊」，他是通向「自組織團隊」的中間階段。 「自運轉」是通過一系列預定義的流程來將團隊成員串聯起來，但它在我們通常定義的工作流程上加上了三項重要內容：1. 當前環節負責人要對其工作的進度和質量負責；2. 當前環節負責人要跟進上一環節負責人的交付時間和質量； 3. 當前環節負責人要推動下一環節負責人的工作盡快開展。這樣在單純的事務流程上加入了「人」的內容，任何乙個環節都有 「當前」、「上游」、「下游」 三名團隊成員關注和推進（始末端均為專案經理），這就在讓團隊成員通過流程連線在一起，使得大家不只關心自己手頭的工作，還需要關心上下游的工作，團隊推動遠勝於專案經理一人推動。
然而，「自運轉團隊」卻缺乏「自組織團隊」的自我管理，持續改進的內容，因為它的任務計畫和分工還是有pm統一規劃的。不過雖然它與「自組織團隊」還有一定距離，但是由於團隊成員彼此緊密聯絡，相互關注，這將促使團隊向自管理的方向發展。因此我們認為這是通往「自組織」的乙個中間階段，同時由於它更容易實現，因此它實際提供了乙個向「自組織」轉型的切實可行的方法。
infoq：可以介紹一下 」自運轉團隊」 是公司在什麼背景下想出來的？
infoq：在敏捷宣言背後的原則當中提到 「最好的架構、需求和設計出自自組織團隊。」，在你們實踐中，」自運轉團隊」 又如何做出最好的架構、需求和設計呢？
aland：是的，這一點「自運轉團隊」做的也還不錯。由於大家的工作聯絡，在「自運轉」過程中不斷加強，彼此之間越來越緊密，客觀上使得大家會越來越關注相關成員的工作質量，因此開發人員會主動幫助產品經理完善需求細節，測試人員也會從使用者使用的角度提出優化建議，架構設計也會在開發經理的帶領下組織大家經常性的討論、評審、優化，同時每個迭代我們都會固定的安排一些技術需求，以避免技術債務的累積。不僅如此每個人對團隊問題也會越來越警覺（這一點有點貼近自組織了，呵呵），有一次，素材多次出現問題，產品經理就主動拉開發同學討論解決方案，最後決定由開發同學寫乙個檢查工具，其間專案經理都沒有參加。
infoq：在 」自運轉團隊」 中，迭代的工作估計、任務分拆、申領任務是如何進行呢？
aland：迭代的工作估計是由團隊在ipm上集體評估的，但是由於受制於各個成員所熟悉的領域不同，所以只能做到由部分成員估計，但至少不是乙個人估計。任務拆分也由相關產品、開發、測試一起討論決定的。任務認領不會那麼自組織，主要是由專案經理安排，不過這裡也會充分考慮每個成員的興趣和意願。
infoq：在 」自運轉團隊」 中，迭代結束的回顧會議會不會有什麼不同呢？會按照職能分別作回顧還是按團隊或是按專案作回顧呢？
aland：回顧會議並沒有什麼不同，因為自運轉團隊也必須要是乙個完整的特性團隊，至少要包括產品、開發、測試等成員，這樣才能自己「運轉」的起來，因此回顧會議上也會要求所有成員都參與，共同為團隊改進出謀劃策。
infoq：在 tencent，回顧會議的頻度和形式是如何的呢？
infoq：在 」自運轉團隊」 中，scrum master 角式會有不一樣嘛？
aland：自運轉團隊中，scrum master實際由專案經理擔任，由於團隊成員尚未達到自組織，因此專案經理除了承擔原有scrum master的工作之外，還需要承擔更多的工作，比如迭代計畫、發布計畫、組織發布等。
infoq：專案經理職能和責任在敏捷轉形中有什麼變化？
aland：關於專案經理的角色的職責，我們一直在不斷探索，過去專案經理更多是負責計畫、跟進、溝通等以過程為主的工作，現在公司對專案經理提出了更多的要求，特別是在產品方面，要求專案經理不只能管好過程，更要為產品交付負責，要能組織團隊保質保量的完成特性開發，而且還要在過程中平衡業務需求與技術需求的優先順序，不能盲目的趕進度趕需求，做最有價值的事和控制節奏都很重要。
infoq：如果讓你從新作團隊組織安排的話，你認為會不會有什麼不同的地方呢？還有，有沒有打算讓團隊朝向更自我組織的想法和計畫呢？會是如何做法呢？
aland：一定會往自組織的方向繼續發展的，而且我相信這是團隊自身發展的必然結果，因為團隊一旦步入正軌，只要方向保持不變（這個需要專案經理堅持把控），團隊的自組織性會自然產生，但是這有乙個前提，團隊和業務要相對穩定。
除此之外，還要不斷加強團隊的產品意識建設，讓團隊所有成員都能持續關注做最有價值的特性，從使用者的角度不斷優化產品功能和體驗。不但要建設優秀的團隊，更要產出優秀的產品。
infoq：對於成立組織團隊方面，有沒有什麼心得能分享給讀者呢？
aland：我之前總結過乙個《建設融洽主動的專案團隊》的心得，在公司內部做過幾次分享，主要是談從「融洽」和「主動」兩個方面來建設團隊，內容比較多，其中有一點是大家感到比較有啟發的。團隊內部角色之間有些許矛盾是難免的，比如產品同學對需求如果考慮不周，開發同學就有可能產生抱怨，這時很多團隊採用的方法是加強評審環節。但是這樣並不能完全解決問題，原因有兩個，一是評審費時費力，二是評審也不能查出所有問題，開發過程中還會遇到問題。我認為這不是根本的解決之道，因為人非聖賢，總有考慮不到的時候，評審就像壁壘一樣只能遮蔽一部分問題，然而如果乙個優秀的團隊是可以讓這些問題變得不是問題。我向大家推薦的辦法其實很簡單，就是「相互幫助」，我會去和開發同學解釋產品同學的難處與侷限性，請他作為夥伴幫助他，如果有考慮不到的地方和產品同學一起來解決，這樣開發同學對產品同學的看法就發生180°的逆轉，對不周不再認為是問題，而是想辦法幫助他，這樣產品同學就在開發同學的幫助下不斷進步，他們兩個的關係也會越來越好。這是也是乙個化解團隊矛盾的技巧。
infoq：非常感謝aland能接受我們的採訪，謝謝您。
另外，筆者亦希望在此感謝 odd-e 公司的呂毅和滕振宇在問題設計上提供協助
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