有些創業團隊都是產品一登場就能夠得到
的推薦，迅速在
榜單上佔據一席之地，未來能看得見一片光明。但對我做的往來而言面臨的是另乙個問題，當產品的第乙個版本未能取得預期的市場反應，第一炮沒打響後面應該怎麼做？
我覺得這會是乙個比較有意思的課題，是往來目前面對的，應該也會是絕對的大多數創業者會碰到的實實在在的乙個問題。所以讓我們一起聊聊這個話題。
一炮沒紅看上去大家都能理解，不算什麼大問題，但實際上可能會讓創業進入乙個很敏感、尷尬的局面：產品不能從市場獲得支援和收入，資料也無法支援從資本市場獲得更多支援，原本的投入看起來更像是包袱而不是資產
…一炮不紅從此一蹶不振、甚至就此完蛋大吉的創業公司的比例我想應該不會低於
80%！
這個很容易理解：創業者的資源有限，如果第一炮、一鼓作氣還搞不定，就會出現
「二而衰、三而竭
」的困境！這很殘酷，看上去你只是小小的絆了個跟頭，但卻直接要了你的小命！
好吧，創業就是這麼殘酷！但客觀上必定會有
90%以上的創業者是不能一炮而紅的，假如、萬一不幸，你成了其中一員，你要怎麼辦？
往來就不幸中槍啦！
往來科技成立於
2023年10
月，11
月獲得天使投資開始運營，和所有初創公司一樣，經過三個月左右的開發，往來上線了第乙個版本的產品，但經過小範圍的推廣的結果令人失望，使用者的留存率非常低，活躍使用者幾乎全部都是公司內部員工和親友，第一炮，我們沒紅！
在寫這篇文章之前，我並沒有能夠完全理解這件事情的殘酷性，是的，這應該是一件關係生死存亡的嚴重時間，我們必須立刻有針對性的反應！
第一步，首先要重新判斷我們創業方向是否有錯；
第乙個要問的是我們的方向有沒有問題？基礎邏輯有沒有問題？這一點至關重要，如果我們面對的不是乙個真實的市場，不存在潛在使用者的真實需求，那麼過去的努力毫無價值，而未來的投入就更是一種浪費！
這是乙個很考驗人的問題，很難客觀分析去否定自己創辦公司的價值，但如果事實如此那就需要我們有絕大的魄力壯士斷腕，正如無秘的創始人依然關掉仍然價值數億美金的公司所做的一樣：我們不能堅持去做一件自己知道是沒有價值的事！
同樣，我也問了自己這個問題，幸運的是，這個答案還像六個月前一樣能夠讓我激動萬分：禮尚往來體現的是人們在社交活動中對於對等付出的要求，是乙個放之四海而皆準的基礎社交準則。越是觸及越基礎的社會規則，這個市場的價值和空間就越大！
第二個問題是現在是否是恰當的時間去做這件事；
即使是一些非常正確的事情，在錯誤的時間點也很難成功，如果我們的方向沒有問題，那麼我們需要問自己，現實是不是恰當的時機呢？
反問往來，從
b端市場來看，電商渠道已經成為瓶頸，幾乎所有的企業都在尋找新的傳播和銷售渠道，社交電商是大勢所趨。而禮物天然的社交和商品的雙重屬性，使之成為社交和電商融合的關鍵節點，在巨大的需求推動下，往來處在社交電商爆發的風口之上，這是正確的時間！
ok，方向和時機沒問題，那就要好好認真反省一下到底犯了錯誤或者說那些方面做的不夠好，才導致了當下的失敗。
首先是團隊，世界上的事都是人幹的，所以錯誤也都是人犯的，任何經營問題都必定存在團隊問題！
比如往來，第乙個階段的團隊溝通和團隊搭建的路線就存在很大的問題，按照現在看來合理的團隊建設的路線是：先構建產品和技術團隊、然後是運營團隊、然後是市場和
pr部門，而往來過於良好的預期，導致了市場和
pr部門先於運營團隊，在產品和運營還不足以支撐的情況下進行了多個無效的市場合作，導致了資源的浪費，提高了企業成本，浪費了寶貴的彈藥；
其次，錯誤的路線導致了人員規模的無效擴張，往來在第三個月的時候人數達到了三十個人，人多了效率反而下降了，團隊的風氣和風格都出現了很不好的變化。這一點所有的創業者都需要警惕，乙個和尚挑水吃是效率最高的，到兩個和尚抬水吃效率就降到了四分之一，到三個和尚沒水吃效率就無限趨近與零，最終只能是完蛋大吉。
第三是產品策略的問題，往來基於乙個社會的底層規則構建了乙個巨大的邏輯框架，但卻沒能為使用者提供豐富的場景，這一點其實是最致命的，對於移動網際網路創業公司而言，產品好才是真的好，好的產品能夠讓人忽視管理、市場、運營等方面的缺憾，但反之則不能。
一分析嚇一大跳！怎麼辦呢？
首先是團隊調整，這應該是最困難的部分，我相信很多創始人都和我一樣，非常害怕面對這種局面。首先創業團隊的構成和成熟公司招聘不同，其中摻雜了非常多非商務的因素，人與人之間的關係不只是簡單的上下級和同事的關係，有著更多的情感因素。
但這一點我認為是最為關鍵的一步，乙個創始人如果不能根據業務調整，大刀闊斧的進行團隊調整，敗亡幾乎不可避免。
做出這個決定很困難，往來在過去一周裁掉了所有我認為目前不是必須的部門，減員超過一半，道理很簡單：如果繼續下去公司完蛋了，其實是浪費了大家的時間，分開了也許公司和個人都還有機會，留的青山在，不怕沒柴燒！
第二個困難是團隊調整之後的士氣調整，產品的表現多少已經影響了團隊成員對公司願景的判斷，大量的減員會進一步加大團隊的悲觀情緒和不安全感，這個時候就需要創始人和公司骨幹成員能形成一致，與團隊成員大量的集體和一對一的溝通，快速的調整好團隊的狀態，並且要迅速在工作中表達出積極的變化。
第三個困難還是產品，產品出現的是質量問題還是邏輯問題？質量問題的話需要我們修改好質量不達標的部分，而邏輯問題則幾乎就是要求推到重來！對於大多數創業者而言，產品就是自己的孩子，從情感上很難承認產品出現了邏輯問題。因此我們需要首先假定產品出現的是邏輯錯誤，從最基礎的原點來重新推演產品。這個過程開始很痛苦，但價值很少，當我們從零開始推演我們的產品時，更多令人興奮的點不斷出現，產品邏輯重構的過程幾乎就是團隊信心重構的過程！
第四個困難是資金，當你推翻自己，重頭來過，需要的資金量倍增，但這個時候獲得新的投資的機會很渺茫，而之前的投資人也會變得更加謹慎，你會很痛苦的發現，你擁有比專案開始前更好的產品規劃和運營思路，但你缺沒有之前那麼多的資金去實施它！
尋找新融資和遊說老股東增資是乙個辦法，但你還需要想想有什麼辦法快點掙錢來養活團隊。
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你的產品沒有一炮而紅，後面該怎麼辦？
一炮沒紅看上去大家都能理解，但可能會讓創業進入乙個很敏感 尷尬的局面 產品不能從市場獲得支援和收入，資料也無法支援從資本市場獲得更多支援。我覺得這會是乙個比較有意思的課題，是往來目前面對的，應該也會是絕對的大多數創業者會碰到的實實在在的乙個問題。所以讓我們一起聊聊這個話題。一炮沒紅看上去大家都能理解...
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