是團隊，就需要領導。領導從**來呢？途徑可以有多種：
1、從團隊提拔
2、從內部找
3、從外面找
。。。。。可能還有其他方式
其實不論是從團隊提拔還是去找現成的，這個人都是從乙個團隊脫穎而出的，都可能是從基礎做起，在團隊中表現出色之後被提拔起來的，只不過可能是在來公司之前，在其他公司的團隊被提拔起來的。
提拔乙個人，通常做法是找那些能幹的，肯加班的，任勞任怨的，工作能力在團隊中是突出的。叫過來「小張，明天開始你就是專案經理了，加油，努力，要負起責任來。」，然後在團隊中宣布一下「從明天開始，小張就是大家的專案經理，以後有什麼事情先和他溝通一下，請假之類的先找他批一下。」
從第二天開始，小張就更加努力了，回家比以前還晚，幹活比以前還賣力，但是過了一大段時間，發現這個團隊整體沒有什麼提高，反而小張也不如以前能幹了，怎麼回事呢？這次提拔怎麼了？這種提拔合理嗎？是小張不行，還是提拔有問題，還是？？？？
今天，給大家分析一下我個人關於類似問題的看法。
首先，我認為提拔乙個人，看這個人的表現是沒有問題的，表現和能力肯定都是考量的一項，也應該從這兩方面入手。但是是不是這樣就行了呢？需要其他的嗎？我覺得還是需要的，有重要的一點好像忘記了，能否承擔責任，對於責任的理解也是很重要的，以及願意承擔責任之後，需要做哪些改變，從哪個角度做，如何做，都會決定本次提拔的結果。
經過我的思考，我覺得有以下幾個需要注意的地方，或者說有以下幾個程度可以參考。
1、首先要看乙個人是否願意承擔責任。
這裡的責任是指為團隊負責，為專案負責，為整體負責，而不是為具體的工作負責。身為基層領導，不是給你權利，讓你風光的，也不是給你乙個頭銜，想要累死你的，是讓你承擔團隊的責任，讓你擔當的。
如果乙個人願意承擔責任，我認為具備了提拔的基礎條件，他的具體技術能力都不如這個重要。乙個人不願意承擔責任，千萬不要提拔，不要因為他能幹就提拔，不要因為想要留住他就提吧，留住乙個人可以有很多種方法，提拔乙個不願意承擔責任的人，後果不堪設想，超級失敗吧！！！
2、其次要看這個人在願意承擔責任的基礎上，是否願意改變自己來適應新角色。
願意承擔責任就行了嗎？就可以適應新角色，進而做好新角色了嗎？提拔就成功了嗎？不。
因為新的角色需要新的技能，需要新的思考方式，需要新的做事方式。因為面對的下級和上級都發生了變化，以前面對具體的難題，沒有下級，上級也只是關心的**是否完成，具體的工作是否做好。現在不一樣了，你是個小領導了，你的上級是更高層的領導，他們關心的不再是具體的功能是否完成，你的下級是具體的人，你需要關心他們在解決問題的時候遇到了什麼問題，而不是讓你解決具體的問題。
很常見的現象是，在提拔了乙個工作能手之後，他還是瘋狂的編寫**，做自己的工作，上面呢，也還是習慣把最難得，最重的，最繁瑣的事情交給他去完成，就因為他過去完成的好。這樣從自身和外界都沒有轉變角色，可是同時又需要他抽時間關心團隊成員，團隊成員的心態是否有波動，技能是否需要提高，能否適應當前專案的發展，成員對於自己發展有何訴求，專案的進展，在**卡殼了，等等。。。。。。。。。。。
當然了，還有可能就是他這個人就不願意做出改變，就是願意深入研究技術。
上面兩種情況，可以說這次提拔是失敗的。而且是浪費人才，浪費了乙個能幹的傢伙，提拔了乙個不稱職的領導，相當的失敗，雙重失敗。
我認為，發生上面的情況，堅決下放，將提拔的人下放會原來的崗位，或者找新的適合他的崗位給他，這樣對他自身也是提高，鼓勵乙個人、想留住乙個人不見得非得給他乙個官職噹噹。這是我們中國人做事的問題。
3、再次，要看他的改變的結果
乙個人，願意承擔，也願意做出改變，是否就可以了呢？提拔就成功了嗎？不。
經過前面的兩次，這次提拔已經成功了70%了。最後的30%要看這個人的改變結果，才能決定本次提拔的最終結果。
就是說，這個人在改變的過程中是否順利，他是否適應了性的崗位，改變的結果如何？他再新的崗位是否發揮了作用，沒有發揮是因為自身沒有學習到，沒有理解到，還是因為相關資源配合的不好，還是人際處理有問題，要及時的觀察到，及時的給於解決，而不是任由他自己發展。
如果改變成功，說明本次提拔很成功，人選對了，崗位合適了，而且還有下一次提拔的基礎，這個人的發展也就越來越順利了，公司自然因為選對了人，後續工作都好做了很多。
如果改變不成功，或者一般，這個人還是付出了很多，就是因為學習能力，接受能力，理解能力確實很難提高了，也沒有辦法，人和人是有差距的，這個不能不承認。沒有關係，就讓他在這個新的崗位上繼續幹吧，反正差也不會差到**去得，乙個人自己願意承擔，願意改變，也作出了改變的努力，我認為肯定會有成果的，可能成果較小，總比提拔乙個不願意承擔，不願意改變的好多了。
總之，提拔合適的人到合適的崗位。而且，提拔不是一次性工作，是乙個持續的工作，需要後續的配合。
專案 團隊 技術 個人（提拔篇）
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