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技術管理的核心：復用企業
的價值就是利潤，而利潤等於收入
-支出。很簡單的道理，但很多公司都沒有做到把結果變成乙個正值，更何況持續的變成正值。
典型的專案性公司一般有很多個專案，每個專案面對的是單獨的客戶，提供一對一的服務，在使用者滿意度上，能夠做到很好，但自己的利潤，就不好說了。
專案型公司的核心價值鏈可以聚焦為以下幾個方面的管理： 1
、市場管理 2
、人力資源管理；
3、技術管理；
4、專案群管理；
以上幾個方面，核心價值還是復用，專案型公司核心問題的解決，要時刻圍繞著復用這個核心價值進行。
技術復用可以分為以下幾個層次：
第一、（領域）知識，經驗方面的成果； 第
二、**的復用； 第
三、公司層面抽象出來的框架、元件、函式庫； 第
四、專案應用程式；（類似於直接買產品了）
要達到這個層面的復用，實際上相當於產品級的復用，即乙個專案實施完成後，成果（主要是系統軟體成果）直接應用於另外乙個專案，基本上不需要改動或很少改動。
這個是所有做專案人的理想。但是很難達到，因為第一，我們的銷售人員在進行市場銷售的時候，沒有針對性的把同類使用者作為銷售的重點，或者作為重點了，單子談下來，和開始的完全不同。第二個原因是中國的使用者特點，南方的講求實用，北方的講求特點。總是個性化要求很多，最後專案實施下來，使用者滿意度上來了，結果卻完全不一樣了。
我在專案實施過程中，只遇到了幾次這樣的情況，屬於做了較少改動就復用到另外乙個專案了。
優點：最大程度的復用；最大化的產值成本比；非常短的工期；獲得較好的客戶滿意度；
缺點：對銷售人員要求很高；對專案實施人員要求很高；要求客戶成熟；要求具有很好的客戶關係；對專案成果的產品化要去很高；
一般的專案型公司，也不是什麼型別專案都做，大概也會有乙個或者幾個面向的行業領域，所以，為了降低對復用性高的共用內容的開發，一般都要把這些內容抽象成為框架、元件、函式庫或者包括這些內容的平台。
各項目的開發工作基於平台完成，各專案在平台的基礎上完成專案開發工作，其中平台提供了統一的框架介面，為專案完成個性化的需求開發提供規範。同時，基於緊內聚，松耦合的各種元件，為專案提供共性內容的解決方案。
框架是提供了一組通用層次的整合機制和使用策略，向專案實施的開發人員提供基本的開發規範，這些開發規範以框架介面的方式定義下來。
開發為元件的共性的需求分成兩個層面，第乙個層面是系統管理維護，提供統一的技術架構等層面；第二個是業務領域的共性的需求。前面的乙個通過統一的平台可以獲得很好的解決，後面的內容需要最行業領域具有和很好的理解才能抽象出共性的內容，在實現這些共性內容是，要遵循平台框架的統一介面以便於進行整合，同時也要參考緊內聚和松耦合的原則拆分成元件，在實現內部在進行分層以應對復用的變化要求。
實際上，在這個共性業務需求復用的層級上，需要從橫向的元件和縱向的分層分別進行考慮，以獲得最好的復用性。注意在這些元件的開發上，使用各種設計模式以獲得更好的復用度。
對於個性化的需求，通過分析設計之後，遵循平台提供的統一介面進行開發實現。注意這些內容的實現，僅僅是為了專案的目標，需要對開發過程進行控制，對於復用度，可維護性，對以前成果的參考和對平台中元件和函式庫的復用都要進行控制。
這些平台包括的框架、元件和函式庫應該採取公司統一研發的模式，有專門的隊伍進行維護，並且要建立和市場，銷售，專案實施等各單元的互動，而不是閉門造車。在平台成果形成後，對成果進行推廣和應用是平台開發團隊需要特別注意的事情。平台必須要具有生命力，這些生命力就來自於這個良好的互動。可維護性、擴充套件性、安全、效能等方面，首先來自於專案組的使用反饋，平台（產品）一旦形成，必須要保持持續的改進！
公司在進行專案實施，要有一些強制的手段作為保障，要求所有的專案必須要在平台上完成專案的實施，否則就要有公司的
pmo或者
tmo完成對專案技術的審核，另選技術路線。
優點：分層的復用級別；逐漸共性層次的復用，與企業的發展和管理水平相適應；專門的隊伍對成果進行公升級維護；
缺點：技術隊伍容易陷入閉門造車；需求不容易從其他部門傳遞過來；當平台涵蓋內容越多，對設計能力要求越高；對架構設計能力要求高；要求專案實施人員必須嚴格按照平台介面進行開發實現；
之所以說模組而不是元件，就是因為這裡定義的模組是專案成果。而元件是平台成果。
對於模組級和**級的復用，在一定程度上要進行控制。從過程上來講，有兩個方面會導致復用後反而不如新開發。乙個是實際的**成果並不好，表面上看上去是滿足的同樣的需求，但實際上**包含的細節太多，在介面風格，互動，內部邏輯以至於是否是同一平台介面開發出來的，穩定性，質量到底如何，需要仔細的評估，可能在設計的時候在擴充套件性上，兩個同樣的需求**的適應性和擴充套件性在不同的地方，因此在滿足未來擴充套件要求的時候，**會變成雞肋最終變成拖累。第二是這樣的成果一般對人的依賴比較大。開發出來的**，混入了很多人的思維，多大程度上的復用度也取決於多大程度的規範遵從度。往往要復用這樣的成果，一般都要求人也一起過到相應的專案組，就比較麻煩。
因此，當不是**和人同時被復用的時候，盡量避免這樣的情況發生，是明智的專案經理和公司經營該採取的行動。
優點：成果容易獲得，針對性強；
缺點：復用度取決於需求的匹配度和實現的匹配度；需要成果和人一起復用；
思想的成果若沒有被標準化和結構化，形式和結果是差別巨大的。就像每個人都讀書，到底能收穫多少呢？
而往往行業領域知識和經驗復用的時候，表達他們的是文件成果。這些文件成果到底在多大程度上將承載的知識復用給讀他的人，這個是千差萬別的。當你不懂的時候，讀它可能還是不懂；當***時候，讀它有什麼用呢。最重要的，別誤導了後來人呢。
因此，對於這個方面，個人認為重要的不是成果，而是過程。在團隊的元件、機制、人員配備和專案實施過程中，有組織的將這些行業領域知識和經驗，通過老帶新，通過培訓，通過實踐將這些知識傳遞下來，而不僅僅是積累成文件成果。
經驗永遠是屬於某些人的，無論他是否能夠形成有形的文字或者其他形式。
僅僅建立知識庫是不夠的，還要建立知識的傳遞路徑，建立相關的保障體系，保障知識有效的在公司內部傳遞才是知識和經驗復用最核心的問題解決之道。
優缺點：當公司沒有發展到一定階段的時候，要盡量避免。
需要特別說明的是，我所知道的很多公司，沒有注意到這些復用層次的區別，而將精力錯誤的放在了後面兩個層面的復用。對知識、經驗的復用過分的強調成果，實際上成果是沒有太多作用的。對於模組級和**級的成果，注重在這個層面的復用屬於聚焦錯誤，應該以對人員的能力建設代替對這個層級的復用。在這兩個層面上，往往是吃力不討好，花費了很大的精力，卻沒有取得很好的成果。
這裡沒有涉及到團隊和管理體系的問題。後續在進行思考。
而復用的核心，就是領域模型。
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