前幾天讀到一篇文章：為什麼中國的 996 幹不過美國的 955 （文未有鏈結）
看過後有些感觸，也進行了一些思考，由此引申到軟體工程的質量控制，下面把自己的一些相法記錄下來
文中提到的一些觀點，我是比較認同的
關於工作的槓桿率，即單位工作時間產出的價值：
關於產品質量：
國內目前的 it 大環境實質上是鼓勵 60 分產品，不重視 80 分或者 100 分產品。花乙份精力，可以把產品做到 60 分；花兩份精力可以把產品做到 80 分；但是花 10 份精力才能做到 100 分。
有部分網友可能會說，用60分的產品也沒什麼不好。比如一口德國造的鍋600塊，可以用十年。國產的鍋60塊，可以用一年。同樣是600塊，我用國產的鍋也挺好，而且每年都可以換新鍋。說的沒錯，從消費者的角度出發，同樣的投入，得到的價值是差不多的。但是如果從生產者出發，我們就能看到差距了。假如生產一口國產鍋需要工人工作2個小時，那麼10口鍋就是20小時的工作量。假如生產一口德國鍋需要的人工是國產鍋的兩倍，那麼就是4小時，也就是說人家4小時的工作價值=我們20小時的工作價值。這就是我們經常說的為什麼別人每天工作8個小時就按時下班回家了，而且還拿著那麼高的工資。
好了，說回軟體工程，情形是類似的，捫心自問一下，我們996趕出來的軟體可以打多少分？自己的工作價值是多少？各位同學，做高質量的產品，是在提公升自己的工作槓桿率。
更為關鍵的是，低效忙碌的加班，對自己技能的提公升並沒有幫助。還是以製鍋為例，如果不做出改變，你掌握的永遠是2小時的低端製鍋工藝，加班已經占去了你很多的業餘時間，你將很難再有精力去提高自己，綜合下來，你損失的不僅僅是勞動所得，而且是成長和進步的機會。
當然，我理解，大部分同學的工作是無奈的，沒有選擇權的，被安排下來的活，必須趕時間完成。還有，現狀在一定程度上是由需求決定的，廣大的消費者都去買60塊的鍋，那麼企業自然也沒有動力生產更高質量的鍋，現狀的改變還有賴於消費價值觀的改變。可能我們短時間內無法改變這種現狀，但是我希望大家能認清現狀，並勇於向自己的直接上級提出好的建議，逐漸的推動現狀的改變。而且如果因為你的推動，進而促進了工作效率的提公升或產品價值的提高，相信你會得到認可與回報（即使你在當下的工作中沒有得到回報，回報也會體現在你找一下份工作當中）。
相信大部分同學是認同做高質量產品這件事的，但在實際工作中執行起來可能會困難重重。因為資源永遠是有限的，需要在對質量的高要求與有限的資源之間尋求一種平衡。大公司還好一些，相對資源充足，捨得花成本在質量控制上。
重點說創業公司，質量控制這件事，做的不足與過了都不行：
做的不足，線上問題頻出，客戶投訴多，這個鍋質量團隊得背。
做的過了，容易被吐槽流程複雜，影響生產力，相比之下，這個鍋更重，質量團隊可背不起。（引申點：如何減少無效流程？這裡不展開）
現實中質量控制往往會向生產力妥協。但妥協的結果就是線上質量得不到改善，甚至會惡化，真是進退兩難。遇到這種情況，誰來決策？領導唄？領導肯定不會說不要生產力，但領導也從來不會說放棄質量。要質量高一點還是要生產效率高一點，就看領導心裡向那個方向傾斜了。最終就是領導心裡那桿稱，決定了整體產品質量的上限。實情是：從大公司出來的高管，往往比較重視質量，而草根創業的老闆，往往更偏向業績，質量也往往會向業績讓路（這是是短期業績，因為質量不好，肯定會影響長期業績）。
那麼領導心中那桿稱的平衡點在**？對質量的要求是什麼？
領導專業，則能夠清楚的定義現階段的質量要求。
領導不專業，則知道要保證質量，但並不知道要保證到什麼程度才算合適。
大部分的情況下，領導並不是質量方面的專家，所以領導可能不太能講清楚對質量程度的要求。在乙個公司裡，基本會有乙個質量團隊來負責保證質量，領導往往一句話，產品的質量就靠你們質量團隊了！我們來分析一下這句話：
第一，保證質量，沒有說保證到什麼程度，可操作範圍大。
第二，這個擔子可不輕，產品質量僅僅是乙個質量團隊能保證的嗎？
就這兩點，我們分別來說說看。
第一：關於保證質量的程度
做為一名質量經理，工作的難點在**？組建團隊？制定標準？推進實施？相信做為一名有經驗的質量經理，這些應該都不是問題。難點是領會領導心中對質量控制程度的要求，把領導沒有說出來的東西描繪出來，並落實為具體的指標。首先你要準確領會這個度，然後再根據這個度制定相應質量控制方案。如果你理解有偏差，或者根本不能領會，即摸不透領導想到達到什麼程度，那麼後續開展工作則可能會遇到很大的麻煩。中國有句話：拿捏分寸，職場如官場，分寸拿捏的好才能得到領導的賞識。所謂的分寸，就是領導雖然沒說，但是內心想要的東西（這個太難了，具體如何做到，我也不是很有經驗）。如果上下理解不一致，在遇到與其他部門的利益衝突時，將很難得到領導的支援。所以，即使再困難，我們也要去領會，去嘗試和領導溝通，盡量準確的還原領導的想法與要求。並在和領導溝通時，向領導傳達你的建議，使你的方案和管理措施得到領導的支援，所以最後就變成了，如何說服領導認可你的方案。
所以我認為好的軟體質量經理難就難在：不盡要有專業的軟體知識，豐富的管理經驗，完善的質量控制方案，還要有理解領導，說服領導的能力。
第二：產品質量僅僅是乙個質量團隊能保證的嗎？
注：這裡的質量團隊指測試團隊，因為大部分情況下大家說的質量團隊指的就是測試團隊。廣義上來說，質量團隊不僅僅包含測試部門，還包括所有與提公升質量相關的人。
先說一下，產品的質量分為適用性質量與符合性質量。
一組固有特性滿足使用要求的程度就叫適用性質量；
一組固有特性滿足規定要求的程度就叫符合性質量。
單純看定義有點難以理解兩者的區分，有必要說明一下。
眾所周知，產品是設計和製造出來的，產品設計的好壞，滿足使用者需求的程度，就是產品的適用性質量，而製造出來的產品，是不是達到了設計的要求？其符合設計要求的程度，就是產品的符合性質量。所以又可以稱為產品的設計質量和製造質量。我們在軟體工程所說的質量，通常指的是產品的符合性質量。測試驗證軟體實現了需求文件所描述功能的過程，是保證軟體符合性質量的過程。而需求是否合理，產品最終是否滿足使用者的需求，則是軟體的適用性質量的範圍。
我們往往強調軟體的符合性質量，而忽略了軟體的適用性質量。
以我呆過的一家小公司為例，軟體質量很差，經常出線上故障。老闆非常重視，擴充了測試團隊，加大了測試力度，結果卻並不理想。為啥呢？仔細梳理一下，發現真正是測試漏測的bug的比例很少，有很大一部分都是使用者需求得不到滿足，如：扣分規則與預期不一致，設計過於複雜，以致於使用者自己操作過但是找不到記錄，新的改動未通知使用者，導致使用者不知道如何使用，或者找不到入口，使用者用的好好的功能，產品經理私自增加功能導致使用者不滿意等，然後還有一部分是產品架構設計引起的和**發錯引起的，可見很大一部分都是適用性質量出了問題。
這些適用性質量的問題，不僅僅是靠質量團隊就能解決的，而是需要從整個公司層面出發，需要各部門之間的合作，涉及從使用者到銷售，客服，從銷售到市場，從市場，客服到產品，再從產品到開發，測試，運維，再到運營，銷後的一整套流程。假設在傳達使用者需求時就就出了偏差，試想做出來的產品即使沒有任何bug，可能也不會使使用者滿意。這就是方向性的問題，就好比一條路修歪了，無論這條路的質量再好，也無法到達終點。而且還有失之毫釐，謬以千里的放大效應。
我想強調的是，測試只是整個質量控制過程中的一部分，測試部門所做的測試工作，基本都屬於保證符合性質量的的範疇。在設計質量沒有保障的情況下，加強測試起到的往往是謬以千里的放大效應。所以產品總體質量的提公升，應該先考慮設計質量，而提公升設計質量，需要從控制需求開始。
等等，不一而論，可見，無論是產品的設計質量，還是符合性質量，都不是都不是單純依靠質量團隊所能解決的。
那麼如何解決呢？規範化與標準化唄，什麼是規範化？什麼是標準化？當然就是軟體工程開發流程那一套東西了，這些東西都是前人實踐出來的，相信前人如果不是踩過坑，也不會弄這麼多繁文縟節。而人類的本性就是好了傷疤忘了痛，雖然有歷史教訓，但是我們從來都不吸取。這裡我簡單列舉一下軟體研發過程中應該具備，但是往往被小公司省略的一些流程，而這些流程對提公升軟體質量至關重要：
這些誰都懂，但是就是執行不下去。為啥呢？慢，影響生產力。
但是回過頭來想一想，那個生產效率更高呢？長期生產低質量的軟體，就像前面生產鍋的例子一樣，經常996，勞動強度大，然而還得不到提公升，無法實現價值最大化。
很多的軟體創業公司，當產品出現問題時，往往會歸因到人才不足，資源有限，很少會歸因到規範化與標準化。「招一些自動化工程師吧，以後測試基本上自動化了，不僅就不需要這麼多人了，質量還能上乙個台階」，如果這些話出自老闆嘴裡，還好，質量經理還有機會予以糾正。但如果這些話出自質量經理嘴裡，那麼就危險了，有可能在偏差的路線上越走越遠。在規範化和標準化還沒有起步的情況下，就盲目引入自動化，效果是要打折扣的。孰不知規範化與標準化對質量的影響，是遠大於自動化所帶來的收益的。
說在最後，企業處在不同的階段，對質量控制程度的要求也不盡相同。不能千篇一律，用同樣的高標準要求，對於有些小公司的確做不到，也沒必要。但也不能停滯不前，隨著企業的發展，要不斷的提高對質量的要求，質量的提公升，其實就是生產效率的提公升啊。
最後希望奮鬥在一線的程式設計師們都不用996，就能產出高質量的產品，實現財富自由，成為人生贏家。
從Issue 這個詞引申出來的文化
issue 這個詞在軟體流程的各種管理工具上用的非常廣泛。我的理解是，開題代替中文的 乙個軟體缺陷 乙個軟體新特性 乙個軟體使用問題 等。金山詞霸的解釋是 出版,發行,報刊等 期 號,論點,問題,結果,水,血等的 流出 vi.發行,流出,造成.結果,進行辯護,傳下 vt.使流出,放出,發行 鈔票等 ...
讀書 格魯夫給經理人的第一課 管理槓桿率
管理槓桿率 經理人產出的定義 經理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。經理人的產出 他直接管轄部門的產出 他間接影響所及部門的產出 經理人從事的活動有很多會影響別人，不管是他提供意見與判斷 指示方向 告訴下屬資源分配方式，還是偵測錯誤等...
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