作者 | kate strachnyi「標題』首席資料官』開始是乙個笑話！」，世界上第乙個cdo的usama fayyad說道，並繼續說道。「我猜，現在它變成了一件嚴肅的事情。」** | cda資料分析師
iadss聯合創始人usama fayyad博士在odsc 2019 east活動的主題演講後接受了kate strachnyi的採訪。這個有趣的訪談的乙個重要部分是關於「首席資料官」角色的演變及其在推動公司資料素養和文化方面的未來。
kate strachnyi： 您是雅虎的第一位首席資料官，最近，您擔任巴克萊的全球首席資料官。您能告訴我們這些cdo角色是如何產生的以及它是如何演變的嗎？我知道你說這開始是乙個笑話。告訴我們。
usama fayyad： 是的。最初是由執行團隊開始，jerry yang聚集在一起歡迎我加入雅虎，然後說：「好的。我們應該在這裡打**給你什麼？」 這個話題來自首席資料官，房間裡的每個人都笑了起來，認為聽起來很有趣。雅虎實際上擁有這種不相關標題的文化，例如，楊致遠稱自己為雅虎首席執行官，等等。所以這是第乙個真正定義它意味著什麼，我們當時將它定義為乙個操作角色，也不得不擔心標準和治理，並確保一切都得到妥善處理，並且架構良好，等等。所以它至少在開始時對我有雙重作用。
然後我離開了雅虎，五年，六年後，我加入了巴克萊銀行，這是一家擁有325年歷史的銀行，是歐洲主要的銀行之一，總部設在倫敦。在那裡，對比度是顯著的，因為該領域已經成熟。我記得第一次作為巴克萊高管做了一次公開講話，有人走到我面前說：「你知道這個行業有大約1000名首席資料官嗎？」 當然，我當時沒有提到，「哦，是的。這開始是乙個笑話。」 因此，更多的組織認真對待它。許多組織意識到了這一需求。
在銀行，更多地強調治理方面，政策方面，以及隱私和資料的正確使用，尤其是對於歐洲銀行而言，其中許多法律都有了更多的進化關於你可以保留多少資料，你可以使用多少資料等等，比美國更先進。我想說，這些差異非常重要，無論是在時間上還是在角色就像，你花費更多精力的地方。
kate strachnyi： 對。在這一點上，每家銀行都有cdo的角色嗎？他們被授權嗎？
usama fayyad： 它幾乎到了那裡。我想很多銀行擔心如果他們現在沒有cdo就會陷入困境。該行業基本上要求乙個負責任的個人，他們正在檢視該組織是否正確使用資料，他們如何使用資料，他們對其使用是否有正確的限制。我曾經在巴克萊呼叫我的角色負責任地使用資料，但在你負責任地使用它之前，你需要確保它可用，可用，並且可以實際應用於許多這些創新的應用程式中。在安全方面。所以我推到那裡的乙個大專案是我稱之為kyc，這是銀行業務，知道你的客戶，是乙個很大的支出領域。我稱之為從kyc到uyc的旅程，uyc代表了解您的客戶.
kate strachnyi： 你提到了技能差距，這是由qlik 領導的資料素養專案驗證的，他說只有24％的全球勞動力具備資料素養。cdo應該採取什麼措施來推動公司內部的資料素養和資料文化
usama fayyad： 這是乙個很好的問題，也是我作為open insights參與的很多事情之一，我和世界上一些最大的組織說過，我們很快意識到資料素養和資料文化是使這些東西變得有用和可用的很大一部分。為此，我們實際上在很多大公司中推出了我們稱之為資料學院的東西，這些大公司的目標是基本上實現資料素養。有兩個級別的識字率。普通員工應該了解資料，為什麼重要，為什麼保證資料的安全，為什麼對它敏感是很重要的，為什麼確保資料安全是很重要的。
然後有一部分可能與它有關，這更多地涉及分析。許多資料分析師和許多業務分析師甚至都不知道使用機器學習演算法可以用資料探勘演算法做些什麼。我的意思是，貨幣化是乙個很好的例子，當我在兩年內加入雅虎，投入正確的機器學習系統，資料系統，資料管理制度和一些大資料技術時，我們能夠生成，沒有太多工作，從雅虎定位中獲得8億美元的額外收入。基本上，他們以之前銷售**的10至20倍的**銷售相同的廣告。因為現在，他們實際上可以做一些他們可以向客戶證明的目標，
「好吧，這個目標明確。這對於正確的受眾，這導致了乙個更好的動態！「
廣告商願意支付更多，而且消費者稍微快樂一點。沒有人喜歡看廣告，但如果您看到相關的廣告，那麼與完全不相關或錯誤的廣告相比，這是一種更好的體驗。這創造了乙個良好的動態，實際上讓我們創造了價值。因此，擁有這種資料文化非常重要，而這種意識和部分內容既是資料素養，也是資料科學素養。
kate strachnyi： 好的。假設你有一家像巴克萊這樣的大公司。你如何實際實現某些東西，讓我們說平均管理員或者偶爾可能會觸控資料的人，但實際上並不是資料分析師或專門處理資料，你教多少錢？他們應該知道多少？
usama fayyad： 是的。這是不同的水平。當我們執行這些資料學院時 - 我們在barclays做過。我們在巴克萊非洲做到了這一點，我們在非洲最大的電信公司mtn做到了這一點，我們在美國和歐洲的許多公司做過 - 你這樣做的方法是為不同的意識水平建立不同的層級以及您想要強調的不同概念。所以有些人沒有接觸到大量資料，我們可能希望他們足夠了解kpi的重要性，他們應該注意哪些kpi。我們的理念是每個關鍵績效指標或關鍵績效指標都應該有乙個從董事會到首席執行官的整個版本，一直到公司的最低層。如果你沒有那個，那麼你的方式就會被打破……
kate strachnyi： 你的意思是它應該是完全相同的kpi或……
usama fayyad： 不，不。它處於不同的粒度級別，對嗎？操作人員可能希望看到更多細節。董事會成員不希望看到任何細節，但希望看到重大訊號，他們應該在**注意出現問題，比如哪個地區正在偏離**等等。從文化角度來說，堅持說：「每個報告都有乙個從董事會到最低級別的版本，即使它可能不會出現在董事會中。」 灌輸那種思考文化的文化。大多數培訓都是關於意識的，當你接觸到專業角色時，它變得更具技術性，更多地圍繞著可能的事情，因為那些人實際上可以發揮作用，並幫助你實現目標。
我親自參與了許多資料科學專案，在那裡我們會努力想出一些驚人的**器。想到的乙個例子是與一家大型汽車製造商合作，我們試圖通過汽車和不同微型市場的模型來**銷量。問題非常嚴重。我們以非常創新的方式破解了它，最後，我們發現執行團隊無法對這些**做很多事情，即使它們非常準確。
在那些年裡，對汽車的激勵是乙個大問題。我們認為，在購買汽車時向消費者支付退款的激勵措施是最容易重新程式設計的，對吧？你可以根據市場，需求等來改變它們。基本上我們與行政助理一起工作，他們準備…所以我們與行政助理合作，將電子**帶到執行團隊，並且只允許我們將某些細胞的顏色編碼為紅色，因為你可能付出了過多的代價。這些是綠色的，它們很棒。這需要注意或改變。只是做了那種顏色編碼，從很好的**來看，人們只是把它們視為一種觀賞性的運動，「哦，現在，我可以採取行動。在這個市場中，我需要改變它。」
現在，它變得可行了。這是基本上涉及每個人的重要性，因為整個資料**鏈和消費者鏈依賴於很多人做很多不同的角色。
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