在《幸福領導力》一書中，和《專案與人員管理》一書中，同樣給出了7個授權級別，大家的說法都差不多，因此筆記整理之。
概括：「原地待命，奉命行事「，完全無授權。
2．推銷：你替他人做出決定，但你會嘗試說服他們接受你做出了正確的決定，並讓他們感覺也有參與其中。
概括：「看看這個， 告訴我你的看法。然後我來決定。」
3．諮詢：你尊重人們的觀點，會在做決定之前詢問並考慮他人的意見。
概括：「給出你的推薦，註明各推薦的優缺點。我會告訴你是否可行。」
尋求分析和建議，但在決定前您會檢查該想法。
4．商定：你跟所有人一起**，並且作為乙個群體針對決策達成共識。
概括：信任他人對各選擇做出的判斷，但採取行動之前必須得到批准。
5．建議：你向他人提供你的觀點，會期望他們聽取你的真知灼見，但那將是他們的決定，而不是你的。
概括：「你決定後告訴我。放手去做，除非我眼停。」
在此等級， 他人開始掌控行動。
6．徵詢：你讓他人先做決定，事後你再找他們說服你那是明智的選擇。
概括：「由你自己決定井採取行動，但要向我報告。」
更省時。如果做出的決定欠妥，您可以快速做出反應。
7．委託：你把決定權交給他們，你甚至都不想知道那些會攪混你大腦的細節。
概括：給予員工最大程度的行動向由。表明對員工能力的高度信任。但是需要定
期檢查結果， 以便必要時予以糾正。
七種授權等級是乙個對稱模型。雙向都有效。第2等級，反過來看，跟第6等級差不多。第3等級詢問輸入，就是第5等級提供輸入的反面。
七種授權等級不應該用於個別任務和交付物。而是應該用於關鍵決策領域。定義關鍵決策領域就像是在馬匹四周修建柵欄。調高調低（針對每個關鍵決策領域）授權等級，就跟騎馬時調緊調松韁繩差不多。
七種授權等級可用於定義決策授權的方式，包括從經理到個體或團隊、從團隊或個體到經理，以及個體或團隊之間點對點的形式，
以下是一些例項。
• ceo設定合併和收購事宜為授權等級1級，因而只採取了通過電郵將收購他家公司的訊息諮詢所有員工的方式。
• 專案經理設定專案管理方法為授權等級2級，因此他採取了向專案團隊推銷引入敏捷專案管理框架的方式。
• 團隊成員設定休假時間為第3級，因此他們採取了不管誰要休假、都要提前先諮詢其他團隊的方式。
• 工作坊的引導師設定議題和練習為第4級，所以都會跟學員商討選擇項；他們會共同商定議程的細節。
• 顧問知道，其客戶的關鍵技術被設定為第5級，因此他會建議客戶可以使用的技術，但會讓客戶來做最後決定。
• 一位母親知道，男朋友這件事只可能是在第6級，因此她只是稍稍詢問了一下女兒最新心儀物件的名字和背景情況。
• 作家按照第7等級將印刷和裝訂工作委託給專業印刷工，作為一名作家，他完全不知道怎樣把這些文字弄到紙張上去。
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