企業招人，往往招的都是曾經在大公司裡面混過幾年的人。
花的成本很高，來了以後還不一定管用，不管用就換。
這種招人的審美就是僵化了，而沒有真正問自己，招來的人到底適不適合當下的公司？
對於這個問題，首席組織官創始人、原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官房晟陶，有深刻的解讀。他說，沒搞清這個，千萬別招大公司的人。
以下是其公開課《如何建立乙個人才輩出的「組織系統」？》課程精編。
口 述：房晟陶 首席組織官創始人
原龍湖集團執行董事兼cho
採 訪：林紅瑜
來 源：正和島（id:zhenghedao）
這個問題沒搞清，千萬別招大公司的人
現在很多企業去招人，都想招一些曾經在「大廠」裡面混過幾年的人。
這種招人的審美就是僵化了，沒有真正問自己，招來的人對企業當下是不是適合？
2023年的時候龍湖還是很小的公司。從大地產公司出來的人，很多地產公司當寶一樣。
但當時龍湖曾有3-4年明確要求，盡量不要招從大公司出來的人。為什麼呢？
第一，當時那個階段，大公司裡最優秀的人往往不出來。 第二，大公司出來的，以為自己起點很高，總想著拿大企業的經驗、流程、方式來拯救小公司。 第三，大公司的人，容易只管一小塊。你讓他職責跨邊界一點，他就很不適應，而且經常說你不正規。
而且，現在很多在大公司工作的人，也沒有在大公司待過太長時間，尤其是沒有待過企業從小變大的那個階段。招這種人更要特別小心。
這就像陽澄湖大閘蟹一樣。有很多大閘蟹都是在外地養的，在賣之前去陽澄湖洗幾個月澡，就變成陽澄湖大閘蟹了。
這些人的好處是什麼呢？他見過幾年大的組織和系統，有組織想象，這個是他唯一的好處。
但總體來說，企業買到的還是普通螃蟹，但付的是陽澄湖大閘蟹的錢。
所以，一直持續到2023年上市前後，那時候我們覺得公司足夠大了，需要對大體系有理解的人，從大公司出來的人也更容易在公司裡成活了，這個時候才有系統地從大公司引入了一些高管。
真正的高管，要有一把手的視角
現在，對很多公司來說，人才紅利已經沒有那麼高了，你偷別人幾個子，別人偷你幾個兵，這種玩法，勝負不明顯了。
人才紅利要向組織紅利裡面去轉。
對大公司來說，投資在高層人員的組織管理能力上，回報率遠遠大於中基層帶人和帶團隊的能力。
對一把手來說，建組織是培養人的重要方式。
很多高層，只是名義上的高管，還停留在帶人和管團隊的層面，實際上就是乙個中管。現在不少90後，有時候也不需要帶，人家自己能把自己帶得很好。
既懂業務又懂人，已經是上乙個時代的標準。新的標準是，既懂業務又懂組織。
如果乙個人在組織方面沒啥感覺，這人也不值得你投資。真正的高管一定要有一把手的視角，把組織問題和業務放在一塊考慮。
這也考驗了乙個高管是不是對公司有真感情。組織、系統、文化這類事，沒有幾年時間看不出結果。所以，乙個高管是不是願意在這方面花功夫，很反映他對企業是不是真有感情。
做組織真的需要感情，乙個人能不能在這種需要五年、八年的事情上花力氣，能看出很多東西。
既懂業務又懂組織的一把手和高管，已經成為這個時代非常稀缺的資源。
成長期企業要招導 dan員工，不是炮彈員工
原來我每次談到組織，會講三個策略，不斷地重複地講。
找到優秀個人，公司能做大。建立優秀組織，公司能做強。傳承優秀文化，公司能做長。
這三個策略聽起比較簡單，但實際上它背後有一套邏輯。
每個老闆都希望員工盡職敬業。但是何為優秀員工，每家公司定義都不一樣。
比如對於盡職敬業，不同公司就會有不同定義。
我們當時對於盡職敬業是這麼定義的：
第一句話，愛幹活。
第二句話，勇於承擔責任，注重工作方向和效率。
第三句話，對工作成果精益求精。
第四句話，以積極的心態克服困難和業務壓力。
第五句話，為人誠實正直。
第六句話，對自己的長遠發展負責。
這個定義看似很平凡，其實是經過大量的設計和討論出來的結果。要讓當時優秀的員工覺得這種描述說的就是自己。同時，有那麼一點內容又有新的要求。
對中高層來說，我們說要招導dan員工，而不是炮彈員工。炮彈打出去，只能瞄準固定目標。導dan會隨著目標的變化而變化。
導dan員工擁有很強的自適應力。
自適應力如何定義呢？第一句，善於找到方向感和意義感。第二句，主動尋找新目標並承擔責任。第三句，主動進行戰略鏈結。第四句，以積極的心態推動變革。
很多成長中的公司，在這個發展階段，在人員能力層面，最需要補的就是這個「自適應力」，或者說是「主動設立方向」的能力。
不同發展階段需要不同氣質的人
每個企業組織的進化和演變是非常有節奏感的。
作為創始人兼ceo要根據企業不同的階段、不同的規模、不同的狀態去配合這個節奏感。
企業創業初期，一般來說，英明的老闆加上一批操心員工和操心經理基本就可以了。
規模變大之後，操心員工必須要保留和發揚，但是要加一批「有企業家精神的職業經理人」。一般職業經理人，很難跟創始人兼ceo合作好，非常容易失敗。
但在這個階段，老闆也不能不變，滯留在「英明的老闆」這個階段是不行的，老闆要變成「有職業經理人氣質的企業家」。這樣，外面來的精兵猛將才可以活下去。
在組織層面，對於快速成長中的公司來說，做到「大公司，小組織」是非常重要的。
這個階段，必須要保持小公司的靈活性。但是必須是志在做乙個大公司。
小組織要有衡量。最重要的是你的管理層次有沒有比競爭對手少？
在這個階段，在文化方面，也是真正開始需要使命願景價值觀的時候。
很多公司會講願景，但是這個願景實際上打造得不實。
個人沒有自我超越的願望，沒有學習成長的願望，團隊就不會有成長。
但光是個人學習是不夠的，必須要有共同的前進方向，這就是願景。
優秀文化就是員工為公司的使命工作。
好的願景能激發員工努力，一方面幫助他們個人成長，另外一方面是為了實現共同的使命。這個之間一定要有聚合。
高層沒有組織思維，業務做不長久
組織這事有人具體幹，得一代一代不斷地傳承，這就是組織管理系統。
有的企業找諮詢公司做個戰略，花個500萬、1000萬。做出來的組織策略和方案可能本身很好。但是如果領導團隊本身沒有協同性，那這個一點兒用沒有。
領導團隊能聊到一起，能達成一致，能任務協同，這個的作用比組織策略和方案可能更大。
乙個組織成熟與否，堅強而團結的領導團隊非常關鍵。
如果高層認為組織管理不是自己的事，到最後大家都是一幫做業務的人。沒有組織協同，那業務也做不下去。
任務協同，意味著核心業務流程要順，做的事要順。在1-10成長期事情沒理順，後面也會不順。
10到100的時候，人才選育用留系統很關鍵。組織裡面永遠有任務分解不到的地方，因為分解得越細，管理的成本越高，永遠有邊界有縫隙。
這些模糊和邊界的地方，就要靠人的力量。
只要初心正，出路自在眼前
組織的建立不可能一蹴而就。
不管是創始人，還是ceo，都會有危機感和緊迫感，但最終還是要有耐心，還是要往天上看。
既見樹木，又見森林；既有雄心壯志，又能腳踏實地。
reinhold niebuhr先生說：
任何真正真善美的東西，在短期的歷史環境下，看起來都不太合理，所以必須相信信仰。任何事情，不管多麼高尚，都不可能獨自完成，因此必須相信愛。
一把手的信望愛，很大程度上決定了乙個組織能不能成。
只要初心正，組織工作的出路，自在眼前。
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