家居用品其實和住房一樣屬於剛性需求。人們在有乙個容身之所後，會為自己的小窩添置家具。所以，縱然不同時代或者不同階段消費者對家居用品的品味和要求不一樣，但是家居用品都將一直保有很大的市場。
在過去，傳統家居行業甚是吃香。但如今，由於房地產精裝、整裝、電商以及購物中心shopping mall等新零售渠道的崛起，傳統家居建材消費總量下降、消費增長萎縮、多渠道營銷成本的增加。現在的傳統家居行業已經大不如前。
多渠道勢力崛起，傳統家居行業陣痛加劇
隨著多種新零售渠道的崛起，傳統家居行業陣痛加劇。傳統家居想要獲得生意增長，必得準確找到阻礙增長的問題所在。事實上，阻礙傳統家居生意增長的因素有很多。相對於網際網路家居品牌而言，傳統家居行業往往面臨著更為棘手的行業痛點。
首先，傳統家居門店客流量下滑，甚至有的門店導購都比顧客多。這就直接導致賣場門店銷售不景氣。據相關公開資料，家居賣場2023年銷售額約12062.1億元，同比下降3.36%；2023年銷售額為10849.1億元，同比下降9.98%；而2023年，全國規模以上建材家居賣場銷售額為9173.7億元，同比下降22.6%。
由此看來，傳統家居門店客流量下降已經是乙個不爭的事實。整個傳統家居行業都處在客流量下滑的困境當中。一方面，傳統家居行業習慣於被動成交，品牌商都在店內等客上門，沒有主動招攬客人之心。另一方面，現在賣場裡的消費業務劇增，很多顧客或許只是在等電影開場的時間進店看看，但常常也只是看看便再無下文。
其次，因為樓市經濟的理性回歸和系列房產政策的出台，所以居民總體家居消費需求下降。十九大召開以後，秉承著「房子是用來住的，不是用來炒的」的精神，國家相繼出台的相關限購政策，或者限購數量或者提高首付利率。限購政策頻出，房產行業遇冷，與之相關的家居也迎來了寒冬。
最後，家居電商平台、精裝房、品牌家具企業的崛起，傳統家居行業面臨著多渠道分流。除了傳統賣場之外，網際網路家居還為消費者提供了更多的消費場景。原本屬於傳統家居賣場的大批客流在前端便被網際網路家居攔截。並且，網際網路家居沒有傳統家居在門店租金、門店導購等方面的成本，能給予消費者的議價空間更高。自然而然，消費者便更願意選擇在網際網路家居平台上購買家居用品。
綜上所訴，多方因素共同作用，使傳統家居行業客流量驟減、銷售額下滑。於是，有人猜測既然傳統家居行業的大部分流量被網際網路家居攔截，那是不是一開始就做家居o2o的網際網路家居平台就要平步青雲了呢？筆者認為，並未見得。
以美樂樂為例：家居平台問題也多，發展並不順遂
為什麼說一開始就做家居o2o的網際網路家居平台並不見得能平步青雲呢？我們且以美樂樂為例子，看看網際網路家居平台背後的水到底有多深。
第一，當今家居產品的銷售渠道太多了。光是參與網際網路家居家裝市場的就有平台型、自營型、門戶型三種家裝**。現階段，在做家居建材的平台型**有京東、天貓、土巴兔、齊家、美樂樂，其中京東、天貓屬於綜合電商平台，土巴兔屬整體家裝平台，而齊家、美樂樂是屬於更加垂直的建材家居o2o電商平台。
第二，美樂樂具有獨特的優勢，但也有其矛盾之處。美樂樂原本以「美樂樂家具網」線上渠道為主，後來開始發展線下「美樂樂體驗館」，二者共同構成「雙平台o2o」經營模式。這樣的經營模式就像是一把雙刃劍。
再者，相比於同行美樂樂的門店過小，能同時容納的品牌不多。據了解，乙個紅星美凱龍家具館的體量為6-10萬平方公尺，而美樂樂體驗館最大只有5000平方公尺，全國總共進駐14個品牌。雙平台模式作用下，美樂樂由原來的輕模式變成了重模式。
第三，美樂樂運營管理層不是很穩定。據了解，自2023年起美樂樂開始接觸資本，之後美樂樂的內部就沒有脫離過人事爭鬥的漩渦。2023年3月到8月，美樂樂創始人李永剛、黃輝，美樂樂高管袁伯銀、品牌總監潘守正相繼離職。儘管當時的新聞報道中，涉及人員都稱離開的原因是因個人發展，但是在資本進駐前後相繼離開，很難不讓人聯想到這兩事之間有千絲萬縷的聯絡。
2023年美樂樂的離職潮剛平息兩年不到，2023年年初，原美樂樂ceo高揚也離開了美樂樂。美樂樂新任ceo由沈毅就任。但是根據業內人士透露，美樂樂新任ceo沈毅現在也已經離開了美樂樂，美樂樂ceo再度易主把資本方的博弈論推到聚光燈下。
不得不承認資本的進駐確實緩解了美樂樂境遇的尷尬，但是資本思維與實體思維的衝擊讓美樂樂在幻想與現實中徘徊。黃輝在美樂樂員工的心裡，是「騎著摩托，拿著現金，建立**鏈」的美樂樂開山之人，但是在資本進入後，這個曾經的創始人也被邊緣化。少了些創業的情懷所在，之後的美樂樂更多的像是乙個賺錢或者融資的概念與工具。在這樣的情況下，美樂樂急需乙個強有力的新入掌舵人，或者乙個強有力的專業資本進入。
多方難題夾擊下，美樂樂家居當如何？
就如上文所述，美樂樂發展不順遂原因很多。在外部，家居用品的銷售渠道太多；在內部，美樂樂雙平台模式使其負重前行，管理階層又動盪不安。那麼，想要在傳統家居行業繼續混下去，美樂樂該當如何？
首先，美樂樂當明確由於家居的耐用屬性，想培養客戶黏性並不現實。想要平台有穩定持續的流量，就必須使其產品具有強大的品牌優勢。所以，像美樂樂這樣的垂直類平台當進行縱向擴張，擴充品類，完善一站式家居購物體驗，提高**粘性。說白了，如果客戶要買家具，第乙個會想到美樂樂，那麼美樂樂的**粘性就已經非常高了。
其次，本質上，美樂樂只是乙個家居平台，其以客戶和服務為中心的核心應當是不變的。所以，無論資本思維如何干擾，企業當保持使用者思維的初心，以服務客戶為中心。這樣才有更多的消費者願意到平台上購買家具。
最後，平台的掌舵人也應當審時度勢，培養穩定的平台團隊。不再將美樂樂只視為乙個賺錢的工具，而是一項團隊共同奮鬥的事業。如此，團隊才更精誠合作，形成最大的合力，並作用於平台的發展之上。
總的來說，美樂樂雖然面臨的問題不少，但是作為乙個家居垂直平台其具有的優勢也很明顯。只是，家居渠道太多不過是外因，是業內共同面臨的問題；雙平台的特殊與矛盾也可在日後的平台管理中得到緩和。這些其實也不是本質上的大問題。美樂樂面臨的最大問題，是在資本把持下管理層的動盪。這不單只是美樂樂的問題，而是所有被資本把持的家居平台共有的問題，是擁有創業初心的公司與資本之間的博弈。
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