變更控制委員會（ccb）
ccb是變更控制委員會（change control board）的簡稱。專案範圍變更很可能需要額外的專案資金、額外的資源與時間，因此，應建立包括來自不同領域的專案利益相關者在內的變更控制委員會，以評估範圍變更對專案或組織帶來的影響。這個委員會應當由具有代表性的人員組成，而且有能力在管理上作出承諾。ccb需要界定以下幾個問題：範圍變更發生時要確定專案經理能做些什麼以及不能做些什麼；規定乙個大家都同意的辦法，以便提出變更並評估其對專案基準的影響；說明批准或者不批准變更所需的時間、工作量、經費。許多變化控制系統都包括乙個變化控制委員會（英文簡稱ccb），負責批准或抵制變化要求。控制委員會的權力和責任應該仔細地界定，並且要取得主要參與者的同意。在一些大的複雜的專案中，可能會有很多控制委員會，他們負有不同的職責。
做了2年多的專案開發和1年多的專案管理工作，感覺開發過程中，最不可避免的就是變更，而且最不好控制的也是變更，因為變更帶來的往往是巨大的影響，所以在這裡發表一下個人的看法。
其次，在需求獲取階段，我們認為是以客戶說了算的階段，也就是說，這個階段，客戶可以提出任何合理的、不合理的要求，我們根據要求進行整理分析，得到我們的建議列表，然後交付客戶確認。這中間，很少會有人提出變更，如果變更，也是受影響最小的階段，所以通常大部分的變更要控制在這個範圍內，這要求專案經理或者專案需求人員能夠做到準確把握需求，並進行分析得出合理結論，如果有歧義或者有爭議，提交會議討論解決或者問題公升級，有雙方主事人共同決定。
再次，進入設計階段了，我們一般會將需求作為乙個基線，也就是下乙個階段（設計）的工作基礎，這樣，需求的變更就進入乙個受控的區域了，如果需要變更，那麼就必須經過相關人員的分析和審批才能進行。以及以後的過程中，都是一樣，都是需要乙個變更過程的。
那麼，在以上基礎上，我們的專案組碰到了新的問題，那就是，走變更流程的時候，客戶的意見和專案組高層的意見發生分歧，作為專案經理，該如何協調這次變更。是按照"客戶是上帝"的方式處理，還是按照"誰給我發薪水，就聽誰的"？
在這種兩難的情況下，我們專案組內部召開緊急會議，避開高層和客戶的意見，想先達成了乙個統一的觀點，就是對於變更怎麼走的情況做了詳細的討論得出的，所有可能的情況以及處理都做了逐一的分析排查。後來發現，其實二者的提法皆有道理可言，如果要兩者都滿足也有辦法，但是那樣對專案組來說成本是最高的。客戶認為需要馬上做變更，因為時間關係，影響很大。高層認為，如果變更，那也不能那樣變更，因為那樣變更看是節省了工作，但是與當初的設計不符合，無法清楚的解釋變更。為了滿足客戶，肯定是需要我們加班加點，才能做到，而為了滿足高層，我們必須重新做系統設計，更是需要加班加點。在人力資源有限的情況下，我們只能採取其一或者找到折中的辦法。
經過長時間的討論，我們得到了結論，有乙個折中的辦法，就是特別的為了滿足客戶暫時的願望，做適當調整（這個改善是很簡單的），同時以長遠考慮，這次調整被當作不恰當或者不確切的修正，需要採用其他方式改善。
最後這個問題被成功close，有了這次經驗，我了解到一件事情，專案經理在碰到問題的時候，特別是變更來臨的時候，不能聽任何人的，如果一定要聽，那麼這個人就是你自己。
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