任期制的基本悖論：承認員工可能離職實際上是建立信任，從而建立良好關係，以確保留住優秀人才的最佳方式。領英資深高管加姆森通過誠實建立信任，他知道某位員工可能在某時間離開公司，但並不影響他對員工的投資興趣，可以與員工一起討論他們未來的工作，即使員工打算離職，同時他會向員工說明，他的工作將如何為他們創造改變職業軌跡的機會，而員工們需要在這裡的工作經驗抓住這種機會，為自身創造長期價值。
以誠實建立信任就是創造開誠布公的氛圍，雇主需要知道員工想要什麼，公司的工作能為員工提供怎樣的提公升機會且員工的努力工作能為公司創造怎樣的價值，提出在任期內具體任務、提高實際技能、建立新關係等等，而不是「你將獲得寶貴經驗」這樣模糊承諾，身為雇主不應該讓員工感到有義務留在公司，而是創造環境讓優秀人才決定留下並專心投入工作；而對於員工應該知道如何抓住工作機會，為自身創造長期價值，實現具體任務獲得個人期待的成就。
根據員工、公司、部門、行業和職位不同，任期具體情況也有很大差異，書中將任期分為三大類：輪轉期、轉變期、基礎期。
輪轉期：第一類輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工，比如通過入門培訓，幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境，谷歌的人力運營部招聘新畢業的大學生將進入大約兩年多的標準化輪轉期，並且是多輪的輪轉期，每個輪轉期嘗試一種不同的職位。目的是讓雙方評估雇主與員工的長期契合度，如果表現契合則進入更個性化的後續任期，如果不契合員工可能離開公司。
第二類輪轉期是高度標準化而且基本程式化的，著重於最大限度地發揮員工與當前職位的契合性，例如，一條特定裝配流水線上的工作。這種職位是常規性和標準化的，從事這種工作的人才可以相對無縫地換入換出。
轉變期：轉變期是個性化的，它的重點不是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務，是雇主和員工一對一的協商結果，核心承諾是員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司，雙方都希望投資於長期關係，並且可能會有後續任期，按照一般經驗法則，初始轉變期將持續2~5年，在軟體行業，2-5年是普通產品的開發周期，員工可以完成乙個重大專案。
基礎期：是雇主與員工保持高度一致性的標誌。如果某員工任務這是他最後乙份工作並且公司也希望他一直乾到退休，那麼他就處於基礎期了，公司已經成為他職業甚至生活的基礎，他也成為公司根基的一部分。一般公司的創始人和首席執行官都處於基礎期，多數公司高管都應該處於基礎期。當團隊一起工作多年後，他們將共享相同的經驗背景，以便更迅速地交流和決策。基礎期階段需要雙方深度信任與一致性，一般從輪轉期或轉變期過渡而來，基礎期員工將從心理上建立起對公司長期目標的主人翁意識，他們會更關注產品質量。
下圖是書中任期設計建議：
輪轉期、轉變期和基礎期需要根據公司所處的具體市場環境而進行有效的組合，輪轉期幫助公司僱傭大量員工從事穩定、易於理解的工作；轉變期提供適應力，為公司帶來所需的專門技能和經驗；而基礎期著眼於長期的員工提供連續性，一般高管團隊應該由基礎期員工組成。面向瞬息萬變的技術變革，應對方法是轉向轉變期模式，書中重點定義和執行轉變期。
下圖是明星員工與中層員工的任期差異：
任期制可以讓員工可以承擔一系列對個人有意義的不同任務，從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業發展，理想情況下，任期的終點是同一家公司新任期的起點。每段完成的任期都在公司與員工間建立了相互信任的紐帶，知道任期何時結束可以讓你在員工另謀出路之前，與他共同確定他在公司的下一段任期，使得員工與公司的關係可以按需調整。工作目標必須同時服務於員工和企業的需求，提供有吸引力的任期計畫的雇主能夠長期留住最優秀的人才。任期框架的要點是：不管任期多長，都應該進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方都能進行明智的投資。
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