現在做定製軟體專案有一種趨勢，就是對工期的欺騙。
對方客戶上層領導要求工期是12個月，直接負責專案的客戶會說你們要在6個月完成，等到公司領導說要4個月，專案經理可能說要3個月。每一層都要剝削一點，一般到真正做專案，沒多少時間了。
說的好聽一點，是給風險預留一段時間，但每一層都這麼做，嚴重擠壓專案時間。一般客戶都是有嚴格的上線時間，這個時間是客戶定的，很難去協調，如果你說你完不成，就別來競標了，一般都是會承諾這不合理的工期。就這樣，不合理的工期，導致不合理的專案計畫，導致不合理的沒日沒夜的加班，導致團隊士氣的降低，導致戰鬥力的下降，導致離職，頻繁的人員流動。更可怕的是，客戶對軟體專案越來越不放心，導致他下乙個專案對風險留了更大的餘量，下乙個惡性迴圈開始。。。
我經歷了幾個這樣的專案，1個月的做了1年，8個月的做了三年，其中多是返工的工作量，每個環節做的都不夠好，需求沒做好，設計沒做好，測試沒做好，只能靠返工解決。
客戶是沒法要求他們什麼，好說話的還好，不好說話的堅持，你也沒辦法。但是[b]公司內部[/b]如果還是像外面一樣的要求，無視專案經理的估算，那就太不合情理了。最可憐的是專案組，被做為魚肉，任人宰割，沒日沒夜的加班，身心俱疲。
專案組應對辦法也不是沒有，就是迭代開發，分階段交付，一般是乙個月，在這個階段能讓客戶看到點實實在的東西，他也就放心了。
看看大家的意見，分析一下整體解決方案。
專案管理 關於專案的工期控制
引言 專案工期的控制，應該是開發人員，專案經理，產品經理最為之關心，也最頭疼的問題。關於工期的控制，我有幾點思考 具體實施 在需求階段，應該對專案的可行性進行分析。結合團隊的技術實力，客觀的分析。制定每個階段，可量化的需求標準。需求不確定或者根本就是不行的專案，工期控制是無從談起的。在實施階段，對於...
應用PERT進行專案工期估計
pert 計畫評審技術，program evaluation an review technique 是50年代末美國海軍部開發北極星潛艇系統時為協調3000多個承包商和研究機構而開發的，其理論基礎是假設專案持續時間以及整個專案完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。pert可以估計整個專案在某個時間...
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