甲方屢次選錯乙方終致專案暴斃
2007-07-20 14:24:27
我在一家製造企業，屬於集團公司。總部設有it部門，專案一般都是實施第三方軟體，所以做專案不是內部的非軟體專案（比如制度建立之類），就是實施類專案。
我的職位是專案管理，自己做專案的同時，
也要管理部門內同事的專案。我接觸比較多的，是失敗的專案管理經驗，不過我喜歡分享失敗經驗，這樣成長得快些。
1個專案5家搶 先淘汰2家
我參與過乙個集團級專案，總裁非常重視，由it和業務部門合作，分兩個階段完成。第一步是選擇**商，過程極為漫長而曲折，從去年3月開始，到10月才選定。我們選**商雖然招標，但結果是根據it和業務部門的人一起討論出來的，不是那種當場打分再公布結果的正規做法。
當 初來交流的**商，有a、b、c、d、e五家：a成名已久，但在我們專案方面看起來經驗最少；b是風險投資的企業，發展很快，一年就從400人擴到 1500人，行業客戶數量居第二，都是大型客戶；c是小公司；d是小公司，但從市場占有率看卻最高；e是大公司，經驗也還可以。
第一輪下來，e雖然大，但從朋友那裡打聽到，e在某公司做的專案內部宣布失敗，大家肯定不敢要。c公司小，經驗一般，加上過來演示的人不怎麼樣，說話帶著濃重的口音，我們實在聽不懂，技術構架也不怎麼樣，裡面還有非常陳舊的內容。所以第一輪基本就淘汰了e和c。
乙個好的售前，除了業務能力還需要什麼？極好的溝通能力，形象好--不一定是美貌，而是給人感覺很專業，很白骨精（白領、骨幹、精英）的樣子，就有氣勢了。
甲方看中乙方 乙方卻出爾反爾
前 期交流的時候，我的領導就看上了d公司的售前，要求我們的專案由他當專案經理，d公司的銷售總監答應了。第二輪的時候，領導向業務部門推薦了d公司，和d 公司也談妥了。看起來一切順利，我們把領導簽字的中標通知書給了d公司，d公司也馬上派了專案經理過來做需求調研。但是問題馬上出來了。
①d公司派來的專案經理不是當初承諾的售前，而是另外乙個溝通能力不太好的人，和客戶交流了半天，也說得不甚明白，反應比較慢。
②d公司在投標檔案裡寫到，有oracle的產品，但實際交流中發現，oracle的產品還在開發，至少要等3個月才能出來。
③ 這是最重要的一點，我們希望**商直接進場幹活，做完需求做實施，等到詳細需求調研完了，確定完專案準確的難度、範圍之後再簽合同，時間將會拖上乙個來 月。在合同沒有簽訂的時候**商也要幹活。但**商覺得，只能做乙個簡單的需求調研，且是作為合同附件用的，必須要等合同簽訂了才能進場。
我的領導其實是非常講究**商選擇和管理的。後來我才知道，一開始他就壓**商c，要求不簽合同，拿了中標通知書就開始幹活，實際上他不是蠻橫不講理，他有他的理由。
甲方給出觀察期 猶不見乙方誠意
我在第一次需求調研、也是第一次見d公司的專案經理後，把發現的3個問題馬上報告了我的領導，他立刻意識到問題的嚴重性。
①d公司沒有派出當初承諾的人，來的是這個公司的八大元老之一，溝通能力一般，說明d公司很可能是沒人了。前面說過了，d是個小公司，所以得力的人力資源一定是個問題。
②d公司有欺騙行為。我的領導想起之前有兩次，d公司承諾給出的文件都拖了時間。我的領導是個很嚴謹的人，他開始懷疑d公司的誠信度。我們打**問d公司怎麼回事的時候，他們一開始的態度就是抵賴。
③所有的老闆，不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失敗比不可控的勝利更為他們所需要。我的領導要求**商不簽合同就進場，是打擊**商的氣焰，讓他們受我的領導控制。但是不要誤會，不是欺壓，只是可控。
領導教育我，要**商可控，一開始要大力打壓，讓他們聽話，但是承諾的東西一定要做到；在專案過程中，要友好合作，不要欺壓**商，要以理服人，友好協商。控制**商是為了在關鍵點上不走偏。這個問題上，領導沒有壓住**商d。
於是問題②就成了問題③的乙個藉口，白紙黑字的d也跑不掉，我們召回了中標通知書。這個時候，d跑來又是道歉，又是承諾可以先進場再簽合同，還說專案接著做。整整4天，我們沒有任何回應。
其實這4天當中，我的領導還在觀察d公司，但d公司的人不知道，只有銷售天天打**、喊口號，說"我們還在接著做你們的專案，我們還是很有誠意的。"而做專案的人乙個也沒看見，文件一篇也沒有，郵件一封也沒有。領導終於死心了，覺得d公司沒有誠意，於是d被徹底乾掉了。
由此說明，對於乙方來說，其實很多時候，事情並沒有看上去那麼絕望，如果想挽回什麼就表達真正的誠意。如果4天當中，d公司的技術人員等等，真的和我們聯絡，認真工作，我相信d公司還是有機會的。只是d公司自己放棄了，所謂自助者天助，d放棄了，我們更沒有理由堅持。
重新挑選乙方仍選錯 甲方專案最終暴斃
還剩a和b兩家公司。當初業務部門和我都喜歡**商b，所以領導順從了我們意願，選了b。但不幸的是，在是否提前進場這個問題上，領導又和b幹上了（甲方和乙方的利益點不同，在這種問題上一定會出問題）。
之後，領導和b公司的高層吵了一架，大家徹底崩了。我們再度建議改為**商a，但因為許多原因，業務部門的人選擇了**商b。再之後，專案出了很多問題而失敗，從源頭上講，選擇錯了**商是最根本原因。
①高層關係良好。這是為了實現領導的第一目標，**商可控。不要覺得奇怪，我的幾個老闆都是這條原則優先的。
領 導常用的幾個方法，比如，**商實施顧問一開始在我們這不聽話的時候，領導會當著實施顧問的面打**給**商的高層，把實施顧問臭罵一頓，聲色俱厲。如果 這個時候**商的高層馬上道歉，接著聲色俱厲把手下罵一頓，那麼這個**商基本還是可控的；反之，這個**商非常危險。
當然，還會有要求提前進場一類的事情發生，我的領導就是要突破**商的底線，但是前面說了，領導絕對遵守承諾。
② 專案資源明確且優良。因為**商不管多大，裡面的人一定是良莠不齊的，再好的公司也有不好的實施顧問。公司的管理不一定跟得上，常常是專案延期了，客戶忍 無可忍了才被發現。業界超牛的公司做砸專案的比比皆是，而成敗，常常是繫於做專案的幾個人身上，其中最重要的當然是專案經理。
③重視案例。方**每個公司都有，見多了絕對沒啥新鮮的。方**是必須落地的，所以案例就是方**、公司資歷一大堆的落地表現。我們常常花更多的時間，去了解**商的案例情況。
④公司成長性和穩定性。這是兩個有點矛盾的要素，成長性當然是為了能跟上我們公司的發展，但是又要穩定地成長。風險投資的企業，常見問題就是發展神速，管理跟不上，我們的專案就是吃了這個虧，沒人管了。
所 以一年規模就翻個番的企業，值得甲方好好考慮。當然，如果甲方足夠大，大到什麼公司都不敢輕視你，也不會有這個問題。但甲方通常只是一般的大而已，己方在 發展過程中，對新員工的培訓等等根本不足。大專案多，人手不足，於是乙個新手就成了你的專案經理，後患無窮。(it168)
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