炒得沸沸揚揚的娃哈哈達能事件，背後的因素是很複雜的。從根本上講，娃哈哈當年引進外資是非常無奈之舉，如果中國的市場經濟體制能支援娃哈哈這樣的自由企業發展，如果中國的銀行能支援當年資金短缺的娃哈哈，就根本不會有今天和達能的爭執。從事情本身上來看，坦白講，我認為這件事情達能毫無贏的可能，但達能必須要打這場官司，因為打或者不打，達能的結果總是相同的，他們肯定將失去宗慶后。
娃哈哈和達能的宿怨，說起來，還要追溯到11年前娃哈哈和達能合資之時。
娃哈哈當時為什麼要和達能合資？儘管宗慶后表示「不缺錢」。但從當年的實際情況來看，娃哈哈不可能不缺錢。首先，娃哈哈在2023年花了8000萬兼併杭州罐頭食品廠，維持這個工廠的正常運營也是需要不少錢的。另外，在當時銷售規模不足10億的情況下，娃哈哈的應收賬款就高達1億以上（當時娃哈哈的銷售鋪底銷售，年底收回，這筆錢肯定超過1億），資金鏈即使不說捉襟見肘，也不會好到**去。那個年代，娃哈哈據說連付廣告款都十分緊張，它和達能合資的目的其實十分明顯：它需要錢進行新專案投資，也需要錢做廣告，擴大銷售。
最終達成合資的公司是達能。但達能也提出了一些條件，這些條件基本上可以概括為：
1） 明確宗慶后是被達能聘用的。
2） 連續3年達不到利潤，達能有權改選董事長。
3） 達能需要介入管理層。
宗慶后答應了前面兩個條件，但第3條卻拒絕了。事實上可能從那時開始，宗慶后就感覺到了達能的「狼子野心」，在他看來，達能的最終目的應該就是全盤控制和收購娃哈哈。我們從後來宗慶后的種種做法上也不難看出一些防止達能滲透的端倪。娃哈哈公司沒有副總，甚至連銷售總監都沒有，在合資4年後，宗慶后才把50元以下的簽批權力下放。這一切，都會今天的種種埋下了伏筆。
宗慶后之所以敢向達能叫板，絕非一時的意氣用事。宗慶后深諳在中國快速消費品公司的成功之道。他把後路其實想得非常清楚，最壞的結果，是放棄娃哈哈品牌，重起爐灶。
達能自以為娃哈哈品牌是對宗慶后的乙個緊箍咒。但事實未必如此，或者說他們太高估了娃哈哈品牌的表面價值。娃哈哈品牌價值的構成，除了「娃哈哈」本身的知名度和美譽度之外，更重要是娃哈哈背後的整個營銷體系和宗慶后本人。達能從法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去「娃哈哈」這3個字之外，實際上牢牢掌控在宗慶后的手中。他們有一位英雄領袖，有著全國經銷商的支援，這是品牌真正的核心價值所在。
從這個事件中所引出的乙個淺顯的問題是「品牌和渠道哪個更重要」？但看待這個問題本身需要就事論事。就娃哈哈這樣的全國性大流通品牌而言，毫無疑問，如果必須要捨棄問題的其中乙個方面的時候，我相信宗慶后寧願捨棄的是「品牌」。
品牌和渠道之間的權衡，和產品特質很有關係。如果是高檔奢侈品品牌，那麼品牌就是最為關鍵的成功要素。實際上，品牌的號召力幾乎是和分銷網點數成反比的，當分銷越為廣泛的時候，品牌的重要性就會越減弱，渠道的作用就會加大。可口可樂就是乙個好例子，你能說可口可樂的品牌不如娃哈哈的嗎？根據商業週刊2023年全球品牌百強報告，可口可樂這年的品牌價值是670億美元，但可口可樂在中國2023年的銷量不過140多億人民幣，娃哈哈在2023年，僅飲料收入就高達150億。正是娃哈哈優質的渠道，提供了他們在中國市場超越可口可樂的可能。
從另外乙個角度講，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要組成部分。我們可以設想一下達能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行業人士都不會對他們的成功抱有太大的信心。就算宗慶后不另立山頭，達能也未必能管理得了娃哈哈這個中國最為龐大的飲料和食品渠道。更何況，宗慶后肯定會站在對立面，把所有渠道資源全部都帶走。
達能也許忘記了娃哈哈品牌最重要的組成部分正是宗慶后本身。宗本人在市場摸爬滾打多年，對娃哈哈的經銷商體系無論是在操作經驗上還是和經銷商的感情上，都沒有第二個人可以取代。這種情況其實在中國也很普遍，每家成功企業的背後，都有著一位英雄領袖。宗的品牌價值，不見得會比「娃哈哈」差多少，只要有他在，銷售隊伍就會以他馬首是瞻，經銷商也肯定如此。甚或，因為宗慶后，廣告費都能省下幾個億。
達能和娃哈哈的博弈，事實上是乙個空殼品牌和品牌實際價值之間的博弈。宗慶后要博的，只是一年幾個億的廣告費而已，但這些對今日已不再缺錢的富比士富豪宗慶後來講，早已不是問題。
娃哈哈跨界做機械人，宗慶后打的什麼算盤？
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