sap成本核算裡面提到的4個成本概念：目標成本、標準成本、計畫成本、實際成本。
同步成本核算-成本取價規則與時間點
sap成本核算裡面提到的4個成本概念：目標成本、標準成本、計畫成本、實際成本。
按sap建議，原材料用移動平均**體系，半成品、成品用標準**體系，這裡元件為移動平均**。
根據成本管理需求的不一樣，管理方法也不一樣，但是其目的都是以乙個相對成熟的穩定的成本（目標成本）作為衡量槓桿去控制際實成本。
目標成本：成本控制的參照物，它與實際成本有相同的成本核算專案，便於成本分項控制。sap成本管理常用的目標成本版本okv6有三種：
目標成本版本0：以目前標準成本估算為參照去控制實際成本；
目標成本版本1：以計畫成本/初步成本估算為參照去控制實際成本；
目標成本版本2：以目前標準成本估算為參照去控制計畫成本。
所以目標成本的計算實際上是按照訂單實際收貨的數量展開的，而目標收貨的數量和金額是在訂單差異計算後產生的，所以成本分析的時候特別注意。
計畫成本： so的計畫成本是so建立時自動計算產生的成本；訂單的計畫成本是訂單儲存或下達時自動計算產生的成本。
實際成本：實際領用的材料成本+訂單確認或作業型別過帳ck21n產生的費用。
標準成本：按標準生產批量以當期標準成本估算為計算基準所得到的成本。
在這裡有必要解釋一下，所謂當期成本估算為計算基準就是以最近一次發布
標準**所執行ck11n-ck24(ck40)時的元件**和作業**、數量結構日期展開的bom和途程計算所得到的成本。當時的**現在就在物料主檔的成本計算2檢視的目前**，當然如果你原材料沒有發布或者不會每個月都發布，那麼元件的成本計算2檢視的目前**是沒有的，但是系統是會記住當時（最近一次發布）的成品或半成品標準**那時刻元件、作業的**及數量。
標準生產批量是根據不同的公司不同的產品人為規定了，如果沒有規定，可以最小批量或標準**單位
標準**的計算：
標準**=元件標準**/**單位*標準數量+作業1***標準數量+作業2**
標準數量：
元件的標準數量= bom元件數量/bom表頭基礎數量*表頭物料**計量單位
作業標準數量=途程作業標準值/基礎數量/作業分割*表頭物料**計量單位
產品成本核算變式定義okkn，銷售訂單成本核算變（表頭oky9專案oky1）
（當然以上是單層的情況，多層的一樣的道理一層層上捲，sap自動計算；ck11n成本計算批量預設帶出等於表頭物料**計量單位，如果你刻意去修改，ck24是無法發布**變更的,如果做了標記，ckr1刪除重新計算成本就ok了）
由於有些作業對應的工時計算是跟生產訂單表頭總數量是沒有關係的，所以在公式裡面區分開：
作業1和數量有關係，作業2和數量沒有關係，主要由工作中心作業型別公式碼決定。
成本公式：
xx成本=元件**/**單位* 數量+作業2**+作業1***數量
元件數量=bom元件數量*表頭物料批量/表頭基礎數量
作業數量=途程作業標準值/基礎數量/作業分割*表頭物料批量
（注：如果作業加價單位和工時計量單位不一樣，公式還會考慮換算係數，數量根據批量展開bom或途程就好了，如果sap連這點都算錯了，那它就不是erp nober one了）
不管哪個成本，計算的公式都是一樣的，只是由於取價變式的取價順序不一樣或取價時間點的不一樣導致的**不一樣，由於bom和任務清單（途程）展開時間不一樣導致的數量不一樣，由於批量不一樣導致的單位作業2成本的差異導致的。 專案
計畫成本
標準成本
實際成本
目標成本
取價順序
opn2定義
opn2定義
opn2定義
opn2定義
產成品批量
訂單總數量，
so專案數量或展開得到的
標準批量 無關
收貨數量
成本計算變式
opl1、oky1
okkn
opl1
看以計畫成本還是以標準成本估算以相應位依據
bom及途程展開所得到的數量，根據產成品批量
由排程推算展開時間，沒有ecn以訂單/so儲存時，改過
按訂單bom、途程
上次標註執行ck11n數量結構日期，沒ecn的為執行日期
實際發料、完工確認
取價時間點
訂單、so儲存時，訂單表頭控制資料
上次標註執行ck11n**價日期
發料、確認時
訂單表頭控制資料中的計畫、實際成本變式，這是**於後台根據工廠-訂單型別指派成本變式，而so儲存時計算是在策略對應的需求類別（等級）的成本計算當中設定預設變式。
當然這是kks2差異計算的時候使用的；而最後的結算ko88實際上是實際投入（成本）-產出，而產出的取價怎麼取就看收貨取價了。
因為差異=實際成本-目標成本，其中有量差、價差等，如果理想狀態應該是沒有量差，理想狀態下如果沒有價差，那麼應該是計畫成本=實際成本=以標準成本為基準的目標成本，原材料**的變動、人工成本的變動對企業來說是乙個平常的事情，所以成本管理的終極目標是抑制成本**，追求差異小於等於0。
當然，從替代工廠領料等特殊採購型別的，計畫、標準、目標成本的取價是以本工廠的**計算的，而實際成本按發料工廠計算的。
通常，作業**是根據kp26維護的計畫**，如果沒有啟用作業**重新估算，並且每個月發布一次物料標準**，那麼可以認為在訂單裡面作業成本存在的主要是量差，價差基本是體現在成本中心裡面的，當然ck11n(ck40n)的時候途程展開時間為當月的時間點，之後就不要修改當月作業計畫**，否則修改後的訂單計畫（或實際）成本的作業計畫**和標準成本的作業計畫**將會存在差異，在作業計畫**的調整後刪除當前標準成本估算，然後重新估算發布，那麼之前的訂單計畫（或實際）成本的作業計畫**和標準成本的作業計畫**將會存在差異，這是取價點的問題。如果啟用了作業**重估，訂單的實際成本將繼續按成本要素按工時比率接收成本中心費用的差異從而調整實際作業成本。可以根據上月的實際作業**作為當月的作業計畫**，這樣就要等到當月調整了作業**kp98後再執行ck11n，否則將會導致作業**重估前就產生作業計畫**的差異（當然是計畫成本/實際成本和目標成本的比較）。
收貨取價：
以上投入的成本計算變式，當然以上是針對庫存生產的，收貨的時候取物料主檔案上的標準***收貨數量，由於作業2**的關係，目標成本和收貨總價是不相等的，除非訂單的數量正好等於**單位數量才有可能，只所以是可能，不等的情況請讀者自己去想了。標準**體系就是以標準價衡量存貨價值的，所以兩次**發布之間是不會變動的，是乙個比較穩定的**體系。
如果按單生產，收貨的時候以so成本計算時（成本核算變式可以在策略對應的需求類別（等級）的成本計算當中設定預設變式）的計畫**做計算基準，也就是含so的訂單的標準**。而so訂單的計畫成本就是訂單下達或儲存的時候按訂單表頭控制中計畫成本變式計算的。
現在就看看so分多張生產訂單的時候目標成本與收貨成本的差異情況,因為訂單的作業2成本是相對固定的，所以訂單的數量越少，成本越高。而目標成本和收貨**也越高，因為生產訂單的目標成本只是以so專案的計畫成本（也可以說是so專案的標準成本）為基準計算，並不是等於so專案的標準成本/so專案訂購數量*訂單表頭總數量；而是=元件標準**/**單位*標準數量+作業1***標準數量+作業2**=(so專案的標準成本-作業2**)/so專案訂購數量*訂單表頭總數量+作業2**。銷售訂單特殊庫存沒有收貨記錄的情況下，收貨單價=生產訂單目標成本/生產訂單表頭總數量，如果有收貨記錄取記錄的單價，這是保證銷售訂單特殊庫存**是一致的，所以第一筆銷售訂單特殊庫存收貨的單價就是銷售訂單特殊庫存的標準單價。總之，在途程和bom固定的情況下，不管生產訂單或so的批量多少？元件和作業1的單價（單位成本）都是固定的，但是作業2的**，批量越大，單價（單位成本）越低。不管如何，單價就是以下邊公式計算
單位**=（元件標準**/**單位*標準數量+作業1***標準數量+作業2**）/標準**
標準數量就是so的專案訂購數量、生產訂單表頭總數量
一張生產訂單如果分多次收貨，第一筆收貨就佔據了整個作業2的**，後面收貨的累加目標成本實際上=(so專案的標準成本-作業2**)/so專案訂購數量*收貨數量
所以銷售訂單分多帳訂單生產就會產生單價差異，按單生產的訂單過量交貨或交貨不足同樣產生單價差異。
標準**體系的結算按單生產的結算到差異科目並指派到銷售訂單對應。按庫生產差異直接結算到差異科目指派到預設科目指派okb9的成本中心或利潤中心（因為按庫生產so本身是不能作為成本接收物件的,這是由策略當中的科目指派決定的）。純粹的按庫生產的差異科目就沒有必要建立成本要素，結算時差異將通過差異科目過帳到利潤中心。該**體系的成本控制主要進行差異分析。
差異分析：
如果按v作為半成品和成品的**體系，訂單收貨時取評價變式的**，如下：產出（收貨）的成本估價變式需要將oky5定義號的分配給訂單型別（路徑：產品成本控制-成本物件控制-各訂單的產品成本-定義提交訂單的收貨估價）
移動平均**體系是不提倡的，除非是材料成本變化大而頻繁。否則沒有必要用移動平均**體系，想想結算到物料，如果一張訂單的的差異比較大，由於損耗可能多生產少數幾個，當601發貨後，可能庫存的數量很少，當結算後**的變化是相當驚人的，按庫生產也是了，如果收貨估價的評價變式的評價順序取7的話就會取移動平均**（按庫）或銷售訂單計畫**（按單）(第一筆收貨才取銷售訂單計畫**，後面收貨按生產訂單計畫**收貨，除非把銷售訂單**核發標記刪除才會取訂單計畫**)，收貨，如果移動平均**過高或過低的時候收很多貨進來，那麼存貨科目的總價值都不知道怎麼說了，如果評價順序取k，就以生產訂單計畫**收貨，相對好點。當然還有其它的取價順序，有些取價順序的成本分析報表是沒有體現收貨的，也就是成本轉出，朋友們自己測試去吧！
計畫總數量：計畫收貨總數量，是根據生產訂單的計畫數量決定，但是重新排程等的情況可能導致讀取排程前的資料，或者排程前的資料不算在內，例如，排程前由計畫訂單5個轉為生產訂單5個，計畫收貨數量為5個，如果將生產訂單總數量修改為6個，計畫收貨數量仍然為5個，如果直接用計畫訂單排程，計畫收貨數量為0個，修改訂單後為1個。
成本計算？（Project）
project2016 企業專案管理實踐 張會斌 董方好 編著 成本各種輸入以後就該計算了是嗎？其實，計算有我什麼事啊，不都是些四則運算嗎？project要是連這都搞不定，他還在地球上混什麼混啊？所以計算，真沒我們什麼事。但是，我們需要看到結果啊，這結果在哪兒呢？在摘要任務裡顯示，只要給所有任務新增...
PMP 成本計算相關
掙值分析原理專案經理部落格 掙值分析是在對範圍 進度和成本進行綜合測量的基礎上評價專案績效的一種方法。它涉及每項工作的3個關鍵值 專案管理者聯盟 pv 計畫值 在規定的時間內在工作上將要花費的獲得批准的成本估算部分 ac 實際成本 在規定時間內完成工作所花費的實際成本 直接和間接成本的總額 ev 掙...
專著出版成本計算
最近有個老師要出版專著，順便查了下出版的成本組成，網路上總結整理，基本詳細。之前也出版了一本教材，所以認識電子工業出版社的編輯，有需要的也可以聯絡我。編寫教材的話出版社看上了之後自己是不需要出錢的，但是校對審核流程更加嚴格些。出版專著的話現在多是高校評職稱用，錢多數也從 專案中走，所以一般來說幾萬塊...