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現象
最近和一位專案經理聊天。這位pm之前是個技術大牛，沒什麼搞不定的東西，而且做事也認真，也賣命。領導沒理由不提拔這種牛人。所以，這個專案讓這哥們當pm。
聊著聊著，這位牛人發出一聲感慨，現在的員工不好帶啊，每天到了晚上7點，就只剩我和另乙個小組長了。專案組10多個人，都跑的精光。
我樂了。其實這種情況，我也是碰到過的，在我帶的第乙個專案，也是類似的情況。我不敢武斷的下決定，就跟他多聊了幾句。
問：那你大概幾點下班的？
答：每天都11點之後。
問：任務很重嗎？
答：其實也不重。
問：那些走了的人，你沒有安排任務給他們嗎？
答：安排不了。
問：為什麼不能給他們安排任務呢？
答：他們搞不定。
問：為什麼搞不定啊？
答：我也不知道。我嘗試給他們分配了任務，但是到頭來，那些問題又到我和***（另乙個小組長）手上了。
後面我也不需要多問了，大概就是我估計的情況。
我把這種情況，稱之為：掛包袱現象。
為什麼叫包袱現象呢？我們可以這麼來描述。
每個專案，其實是乙個大包袱。乙個公司有大大小小的許多包袱，每個包袱合理完整的解開了，裡面就有利潤。但是如果包袱解開不正確，就會減少利潤，甚至破壞利潤。
那麼每個包袱，都交給乙個專案經理來解。專案經理帶領一幫兄弟，負責把這個包袱合理的解開。而包袱是可分解的，也就是說，包袱可以分成大大小小的子包袱，如何解開子包袱，也是每個專案組成員的工作。
對於乙個專案經理來說，最重要的工作，是如何把大包袱，合理的分解成小包袱，然後合理的分配給專案組成員來解，並且需要隨時監控小包袱的解開情況，一旦發現有小包袱解開的步驟不合理，立即予以干預；如果發現有大包袱分解方式不合理，也必須盡早的改正。
專案經理最重要的工作是不是，自己親自擼袖子去解包袱呢？
答案很容易說，當然不是。但是，一般初次做pm的人，就容易走進這個圈套。
我們來說乙個例子吧。
專案經理甲，在專案一開始分配任務的時候，這麼安排的：
a同學，你做###1模組；b同學，你做###2模組；c同學，你做###3模組。剩下最難的###4模組和framework我來做。要求5天完成。
ok，貌似挺合理的，abc三位工程師就去幹活了。
a同學比較聰明，第一天就完成了50%，下班就走了。第二天就做完了，下班也走了，然後就優哉遊哉的玩了三天，等著最後的時候昂首挺胸的匯報佳績。
b同學很賣力，但是偏偏###2模組比較麻煩。b同學第一天完成了50%，加班到8點下班了。第二天碰到乙個難題，搞不定了。於是向甲求助。甲無奈去幫b同學分析了一下午，終於把這個問題解決了。這時甲延遲半天。第三天，b同學又碰到乙個難題，再次請教甲，甲分析了一上午，搞不定了，於是扔下一句話：這個等我有空來看吧。於是，b同學第三天努力的分析問題，加班到10點。第四天，b同學想著反正甲答應解決的，於是在下班後就回家了，也沒有加班。
c同學是個新人，對於環境也不熟悉。第一天熟悉了一天開發環境。第二天毛毛糙糙的做了一點東西，感覺還不錯。於是，第三天第四天，不用加班就把東西做出來了。第五天，c同學很開心的匯報說，工作做完了。
第五天下班的時候，甲自己已經延遲了2天的進度，其中1天是因為幫助b同學，還有1天是因為各種會議、各種報銷等閒雜事情，忙的焦頭爛額。甲隨便的問了下abc的進度，發現a和c已經完成了，b的問題需要甲自己解決。
於是，甲週末來加班了。在吃午飯的時候，隨便瞄了一眼c的**，乖乖，和自己的預期差的十萬八千里。於是，只好把c的東西去掉，自己開始從頭做。
於是第二週，abc都在等著甲。a等著甲分配任務，b等著甲幫著解決問題，c等著甲改造自己的程式。而甲還得趕緊把###4模組做出來，framework還有一堆bug要改。
以上是個簡化的描述，但是和大多數初當pm的人碰到的現象大差不差。
對於專案經理甲來說，他分包袱的工作太隨意，並且沒有跟蹤小組成員解包袱的進度，直接導致了最終的結果:所有的包袱都在自己的手上。這就是我所說的，掛包袱現象。
很多技術牛人，都會不服氣專案經理，認為這個人只是在分配任務，整天追著我們要工作進度，自己不做事，碰到難題就扔給我。但是一旦他自己做到了專案經理的位置，他就應該知道，分配任務，追著要進度，這就是專案經理的工作重心！
我只是說工作重心，不是全部的工作。我也不會說，專案經理不需要寫**。專案經理適當的寫些**，對控制專案會有很大的幫助。這個我們以後再討論。我們來分析下，專案經理如何去規避「掛包袱」的問題，讓專案組成員能夠一起來完成專案呢?
1. 首先，不要把組員想象的那麼壞。
很多專案經理，一旦看到專案組的組員棄自己不顧，徑直就下班走了，就會大發雷霆，然後把組員定義為：壞孩子。然後，就不敢分配給組員任務了，什麼東西不如自己做。就經常聽到有pm抱怨，現在80後不好管，沒有責任心。其實，我帶過的80後，雖然個性強一點，但是責任心並沒有想象的那麼糟糕。雖然也有責任心不強的，但是不會乙個專案組都那麼差吧。出了問題，要從自己身上找原因。
如果任務安排合理清晰，我想大多數工程師都會把任務的責任給擔起來的。所以要注意以下幾點：
a) 定義任務，一定要清晰明確。
b) 分配了任務，不能到最後再去檢查。
c) 隨時根據任務完成情況，來調整後面的工作。
d) 不要隨意把任務收回來。
2. 其次，不要把組員想象的那麼笨。
很多技術牛人提拔上來的pm，都不敢相信自己下屬的能力。他們一旦看到下屬的**寫的不好，結構不好，用的api不對，注釋不夠清晰等等，就對下屬的技術能力打上乙個叉叉。在之後的工作中，什麼都不敢放給下屬做。下屬一旦工作有點失誤，就大發雷霆。
記住，哪怕你的確是這個專案組裡技術最牛的，你也不要這麼做。為什麼？
a) 公司無法給10個像你這麼牛的人，讓你做專案經理
b) 如果真的給了10個人讓你來管，你未必管的了他們
c) 你如果太牛了，下屬**來的機會去犯錯。沒有犯錯的機會，怎麼得到成長
3. 最後，不要把自己想象的那麼神。
這句話看上去跟前面兩句差不多，其實還是有差別的。最大的意義就是：不要什麼事情都自己做。記住，pm的目標是把專案做好，不是乙個人的表演。你再牛，你也沒法乙個人做完10個人的專案。就算你做完了，也是10個人的功勞，不是你乙個人的。所以，要放手給下屬去做。
我如果是專案經理，以上那個例子，我會這麼安排。
a去做最難的###4模組和framework。b做###2模組，c做###3模組，我自己做###1模組。
第一天， 我不會立即開始做###1模組。先看每人的工作。發現c做的**不好，就安排b去輔導。
第二天， b告訴我###2模組搞不定。我讓他自己解決。我開始做我的###1模組。
第三天， b還是搞不定。我幫他搞一上午，我發現了問題，然後告訴他如何解決，讓b花一下午去解決。
第四天， b還需要幫助c，所以時間不夠了。我告訴b，你不要幫c了，你專心完成###2模組吧。我自己來幫c。a來向我抱怨工作太多，我說表現你的技術實力的時候到了。
第五天， b又碰到問題了。我讓他先自己解決。c已經完成了###3了，我讓c幫我做###4，我同時看b的問題。
第六天， 加班一天。a做完了###4和framework，b的問題自己終於解決了，雖然我也解決了，但是我不告訴他，只是誇他做的很棒。c把###4也做完了，雖然我還要把###4再改進一下。
我想，雖然工作很緊張，但是大家都加一天班，基本上就都搞定了。每個人都有機會做出貢獻，雖然忙，但是專案組的氣氛還是不錯的。
掛包袱現象，是我自己提煉的，希望能給才做pm的人，以及以後希望在這方面有發展的人一些幫助
pm自己對專案要有個計畫
把模組和完成模組需要的時間定出來
對於新手讓他自己選乙個負責的。剩下的難的交給有實力的組員。（讓這些人最後選那肯定就是剩下的不好的了。）時間的定製要按照1.5如果時間充足的話2也行。就是估計1天完成的設定為1.5天。任務分完後不可以在追加新的模組到組員身上。分任務的時候不給自己分，新加的功能自己來。如果自己平時會多沒時間，那就分任務的時候給乙個中等實力的少點作預備。這樣每個人都在一開始的時候知道自己要做哪些東西便於安排自己的工作。自己給自己定的加班也不會太排斥
計畫一定是要調整的。軟體開發的管理，最大的問題之一，就是預估無法精確估算。這裡所說的，就是防止pm在估算有誤的情況下，把問題逐步的攬到了自己手上。
面子問題、不能得罪人的問題、組員偷懶的問題、組員推卸責任的問題、pm檢查，組員隨便應付，甚至編造假結果蒙混過關的問題
關鍵是要做好任務分解，而不是一堆都自己來做，如果那樣的話就沒有pm存在的意義了
pm不能把自己的時間全安排到專案開發中去
很多技術強人可以快速，高效的完成開發工作，但很有可能做不好乙個大專案的管理工作。
現在的軟體pm大多沉迷於技術。pm需要深刻領會管理精髓，技術只是管理的輔助
《別讓猴子跳回背上》 《人月神話》 《最後期限》
公司的領導最終是看效果的，如果專案帶的平穩，他也不會在是否加班的問題上計較太多。不過有時候，適當的安排一些加班，也可以防止上層領導抽人手。很多大領導，一旦看到你專案不忙，就會打你專案人手的主意。我以往的經驗，安排專案組的人，輪值加班。最忌諱的就是，沒有理由的強制加班，例如每週一三五，必須加到10點鐘才能下班，哪怕沒事做。
有時候，不是下屬不能做，是專案經理不放手給他去做。人在適當的壓力情況下，表現出來的能量會出乎人的意料。很多技術高手初做pm，總是喜歡把下屬的事情攬到自己手上，結果下屬就沒壓力了，就像例子裡的b一樣。這個時候，對自己，對下屬，都是不利的。
pm要學的「懶」一點，多勤快勤快嘴。
要指導小弟們去做事情，做好事情，而不是看著不成，自己擄袖子幹。真正的技術牛人應該能預知每個包的分量，看清每個人的能力然後進行分配。就像系統優化一樣。
專案經理問 為什麼總是只有我在加班 掛包袱現象
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專案經理問 為什麼總是只有我在加班 掛包袱現象
出處 現象 最近和一位專案經理聊天。這位pm之前是個技術大牛，沒什麼搞不定的東西，而且做事也認真，也賣命。領導沒理由不提拔這種牛人。所以，這個專案讓這哥們當pm。聊著聊著，這位牛人發出一聲感慨，現在的員工不好帶啊，每天到了晚上7點，就只剩我和另乙個小組長了。專案組10多個人，都跑的精光。我樂了。其實...
專案經理問 為什麼總是只有我在加班 掛包袱現象
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