現如今，關於軟體專案管理的話題以及衍生出來的各種軟體管理流程，確實不少；但是僅就軟體專案的特點，究其本質，仍然沒有太多變化，基於三角約束（範圍、進度、成本）下的可交付、以及基於客戶滿意的軟體質量。
同時，軟體專案通常所面對的各種壓力，與其它行業中常見的情形，也沒有太多的變化，但是我們通常所看到的專案問題，往往表現為「進度問題」，為了解決這個問題，於是很多的專案都掉進了「加班趕進度」大坑，直到軟體交付、回款到位。最後本著「下乙個專案我們會改進」的意願，不幸的掉入下乙個大坑。
我們想「瀟瀟灑灑的活」，最後只不過是個「窩窩囊囊的活」，或者「窩窩囊囊的死」。
所謂的進度問題，掩蓋了很多問題背後的問題，這個似乎是源自我們與生俱來的、並且受環境影響和不斷強化的時間度量觀念。
當還是小孩的時候，更容易被問及：還要多久才到家、還要多久才把飯吃完、還要多久才能把作業做完，而不是問：還有多遠才到家、還有多少飯沒吃完、還有多少作業沒做完。當參加工作的之後，不斷被問及的似乎就是：還有多少時間把這個功能完成、這個專案究竟還有多久才能搞定，而不是問這個功能還有多少驗收條件待完成、這個專案(在當前的範圍定義下)還有多少故事點/功能點沒有完成。
同時人們也非常關心錢，因此我們所做的軟體專案大部分都是固定期限下的固定總價合同專案。
很多專案都不容易，需求範圍蔓延、需求不斷變化，期限固定、合同總價上限，沒有英雄出面的情況下，只好咬緊牙關加班。
在總專案時間為6個月的啟動會議上，某專案參與者用關鍵路徑法在白板上一劃，指出來這個是關鍵路徑，我們要加專案緩衝，然後扯談什麼賺值分析法，什麼加班會導致成本增加之類的，云云；另外乙個人鬼扯了一通，然後基於當前的需求我們赴湯蹈火立即開始，後面需求變化了再作調整。
然後他們一同抬起屁股消失了。在後面6個月時間裡，開發團隊在兢兢業業工作，而他們不是在開會，就是在去開會的路上。
你期望發生的事情都不會發生，倒霉的擔心最終變為現實。專案緩衝就是加班，調整就是加班，而且成本不會增加。這個我不多說，***。
後來我通過scrum了解到，這個其實就是「豬和雞」的區別。
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pmi在他們的那本磚頭書《專案管理知識體系指南》對於加班說的比較委婉，叫做「趕工」，同時緊接著煞有介事的說趕工會帶來成本的增加。
ken schwaber 在《scrum敏捷專案管理》中，對於如何將scrum應用於固定期限專案上，坦誠的表示暫時沒有答案，但是可以將scrum的實踐部分應用於前期階段的需求分析和軟體架構搭建。mike cohn在《敏捷估計與規劃》中，也提到了如何面對傳統型別專案(相對於敏捷專案），他針對於此討論了兩種專案緩衝：功能緩衝、或者進度緩衝。前者嚴格遵循固定期限，但是可能會裁剪部分預期功能；後者則估計乙個期限範圍，並且通過漸進明細的方式使得這個期限範圍更精確。在敏捷專案的語義中，唯一提到加班的地方只有一處：「不提倡加班」。
賈伯斯說「工作本身就是一種獎勵」大概也包括加班。在國內，據說某人也提到過「加班是不對的，但是把該完成的事情放到加班時間去做也是不對的。」這就似乎包含強制加班了。
對於一線人員，正常情形下都會比較關心 強制加班。
現如今的加班強人們不但包括了「鐵人」，也包括了「牛人」（牛，都是任勞任怨的）。以scrum為例，在敏捷的語義中，由於錯過了沾手可得的機會，他們成了不受善待的豬。
加班本身只是乙個專案管理工具，用於對沖專案負面風險損失，或者用於爭取專案正面風險價值。工具本身沒有錯，但是很多時候，我們的專案從一開始就把加班作為必要工具濫用之。
再回到我們前面說的「進度問題」，如果有人說，你們出現進度問題，是因為加班所致，邏輯上真的似乎不太講得通；而如果有人說，萬公尺長跑落敗了，是因為一開始就太用力跑的緣故，這下子大家都懂。
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