近期關於運營商的各種「門」似乎是「集中式爆發」。先是山寨手機的「吸金事件」，然後是「天價話單事件」、「wi-fi
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流量事件」、「10086
話費盜取話費事件」，乙個接乙個，各種事件層出不窮。儘管最終證明很多問題其實並不是運營商或運營商的計費系統所引起的，但發出去的報道就好像潑出去的水，對於運營商來說已經是覆水難收了。
也許運營商不應該去過多的去掩飾或對抗**的**，而是應該將眼光放在運營商自身上。以前不久的「wi-fi
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流量事件」為例，報道該事件的記者最初只是諮詢為什麼使用手機通過無線區域網上網卻會產生gprs
流量的問題，結果卻演變為一系列的對運營商計費系統責問和對運營商計費準確度質疑的報道。從這個事件的運營商應對過程來看，所暴露出來的問題並不是單一的計費差錯問題，擺在運營商面前的，是涉及範圍更廣、橫跨多個線條的綜合型問題。而這一類的諮詢和投訴，已經不是單一的客服人員或支撐人員所能夠解決的。
一、牽一髮而動全身：計費問題已經超出計費範疇
回頭看看這個問題，從客戶諮詢和投訴的問題來看應該歸屬計費準確性和有效性範疇，但實際上涉及的主體不單止運營商的計費系統和消費者，其實還涉及到無線區域網提供者的訊號覆蓋、終端設定與缺陷、消費者實際使用行為等，已經不是單一的**客服人員、計費支撐人員或網路技術人員所能夠解決的。
這個事件本來應該給運營商敲響警鐘——隨著網路技術的不斷公升級、終端效能的不斷提公升、通訊服務的不斷豐富、消費者消費行為的日趨多樣化，過去「大而化之」、「線條式傳遞資訊」、「各自為戰」的服務模式已經無法適應現在的市場和消費者的需求。運營商既要做好面對普羅大眾的普遍服務，還亟需提公升針對新形勢、新市場、新業務、新客戶的服務能力，既要覆蓋面、也要抓住點。
話說回來，運營商不可能限制**，但運營商可以抱著密切配合的態度和**共同發現問題解決問題。比如說在**報道這樣的事件之前，運營商能夠抱著開放的心態和**、和消費者一道來分析和尋找問題發生的根源所在，如果說運營商能夠在全心全意服務客戶的基礎上提公升客戶諮詢和投訴的處理速度和處理質量、能夠對一些特殊投訴建立應急預案、能夠組建一支跨線條跨地域的支撐專家團隊，或許這樣的事件就可以避免。
2
、前事不忘後事之師：運營商應敲響服務警鐘
既成事實就擺在眼前，等到事件的爆發之後再去做一些事後補救工作，往往是為時已晚矣。要想有效的減少這些「門」事件，就必須從事前做足功夫。一系列的「門」事件所暴露出來的知識共享不足、線條聯動和應急預案缺乏、專家團隊未能承擔起關鍵作用等一系列不足，運營商必須引以為戒並迅速的應對。
筆者認為，運營商可以從以下方面來迅速彌補不足： l
加強知識共享、改善資訊傳遞機制
所謂術業有專攻，說白了就是乙個「隔行如隔山」的道理。在不同行業中是如此，在運營商內部也是如此。技術線的同事沒辦法清晰的掌握各種各樣的營銷方案和營銷舉措，市場線的同事也不是網路技術方面的權威專家，**客服和客戶經理線條的同事更是壓力巨大，不但要清晰掌握各種營銷方案、還要懂得基本的技術原理以更好的為客戶提供諮詢和支撐。單純依靠靜態的、被動的知識庫共享，實際上只能是讓員工們「只知其一不知其二」。
加強知識共享和培訓說起來簡單，但實施起來卻是乙個長遠而艱鉅的工程；試圖通過一兩場培訓來解決所有問題是不現實的，運營商必須重新審視現有的知識分享機制。以知識庫平台為例，運營商的後台人員（如技術人員、市場營銷策劃人員）將相關的業務知識（如營銷方案、終端引數設定辦法、常見網路故障投訴等）上載到知識庫平台上，當客服人員遇到自身知識無法解答的諮詢或投訴時，便可通過知識庫查詢所需的資料。問題處理流程圖如下所示：
和知識分享機制相關的還有資訊傳遞機制，現今運營商的資訊傳遞機制大多是「線條式」的——當服務一線（如**客服或客戶經理）接到客戶的諮詢或投訴無法解決時，此資訊會向某乙個後台支撐崗位傳遞，如果該支撐崗位能夠解決問題則向前者反饋；如果該支撐崗位還不足以解決這個問題，那麼會繼續的向其他支撐崗位層層傳遞，直到問題解決之後再將反饋結果層層向客戶傳遞。整個流程耗時較長，而且資訊傳遞過程難免出現失真、缺失、人為新增資訊等情況，不利於快速、有效的解決問題。
而且現在許多客戶的個性化問題逐漸呈現動態化、實時化的趨勢，靜態的、被動的知識庫共享已經無法滿足客戶的需求。所以，這就要求運營商必須重新梳理原有的線條型的「問題—反饋」知識分享和資訊傳遞機制，重新構建網路型的新型知識共享和資訊傳遞機制。問題處理流程圖如下所示：
除了日常的培訓和交流機制之外，後台支撐人員必須實時的根據市場和客戶動態、結合公司的相關技術市場策略，及時的向一線服務人員提供近期可能出現諮詢和投訴的faq
（常見問題）和預處理方案，同時也要「邁出一步」主動的幫助一線客服人員尋找和分析問題出現的原因，而不是被動的等待問題傳遞到自己手中才予以支撐解決。同樣的，一線客服人員也要在工作實踐中不斷總結並鍛鍊出問題的初步分析和分類技能，也就是說一線客服人員可以不成為「解決問題的專家」，但必須成為「辨別問題的專家」；此外，作為應對諮詢和投訴的「視窗」、同時也作為解決問題的專案發動者和主導者，一線客服人員還必須懂得如何利用網路型的機制來調動各個支撐崗位為解決問題服務——構建網路型機制是制度和系統保障，而如何將這套機制運用發揮好，則是每個客服人員的責任。
在此基礎上，還應該建立針對特殊諮詢或投訴的應急預案。應急預案中必須包括預案啟動的判別機制、處理流程和關鍵節點、各參與方權責、以及為此所需調動的各項資源。應該注意的是：預案本身倒在其次，關鍵是預案的執行效果；而決定預案執行效果的並不是最終問題是否得到解決，而是在解決問題的過程當中我們是否有始終關注使用者的期望和感受，從客戶的立場角度來考慮問題、始終圍繞客戶的需求來開展工作，這一點往往是容易被忽略的。 l
組建專家團隊、強化多方聯動
長時間的運營和服務的積累，使得運營商在應對客戶的普通諮詢和投訴方面游刃有餘；但有時候客戶所帶來的諮詢和投訴會讓運營商感到「頭痛」，特別是一些涉及面較廣、技術含量較深或者帶有某種偶然性和特殊性的問題，例如前文提到的「手機wi-fi
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流量」問題，以及近期**電視台《焦點訪談》節目報道的「話單分割」等問題，已經超出了一般的運營商工作人員的解決問題能力範疇。
這就需要具備一定能力和工作經驗的專家進行深入分析才能還原問題的本來面目、找到問題產生的本源所在，並給予正確的澄清或解決。目前運營商內部都有專家人才的培養和管理機制，但頂尖的高階人才畢竟並不多，而且往往都分散在不同的領域和地域。如果能夠將這些高階專家人才的智慧型集中起來，組建一支具有較強理論素養、實踐經驗、涵蓋生產經營管理各方面的高階專家人才虛擬團隊，採用專家會診的形式往往可以解決很多困難複雜的「疑難雜症」。同時還可以開放性的鼓勵全體員工參與，構建「市—省—集團」**結構的、全系統內部管理者和員工都可以多方參與多方聯動的問答知識系統，通過積分等方式激勵全員參與，在解決問題的同時也有利於共同促進和提高。
一系列「門」事件的發生給運營商敲響了警鐘，這是**對運營商的監督作用，同時也表達了**和廣大客戶對運營商的期望。運營商應當加強自我反思，重新梳理和構建服務支撐體系，以期在今後不斷減少「門」事件的同時，也進一步提公升客戶滿意度和美譽度。
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