從業務問題中來
剛剛得到一件寶貝，是埃森哲給gdyc專案做的業務架構諮詢的草稿。說起來，浪潮，浪潮軟體，菸草事業部和技術研究中心，真是跟埃森哲有緣，dlyc的那個專案，我們和埃合作，提煉出來乙個v3產品，佔據了全國菸草的半壁江山。在國家菸草局提出"根據訂單組織貨源"的全國性策略時，能夠提供整體性解決方案的，放眼望去，只有浪潮軟體已經具備了成型的產品了，我們由此佔得了先機。
我不是售前人員，不想對這個專案或者這個產品加以太多的讚美之詞。我其實想說的是，這個產品的成功，應該首先歸功於埃森哲對業務的理解和戰略方向的把握上。跟他們的合作過程中，我受益頗多。
埃森哲公司不是一家專業的it公司，在dlyc專案上，他們的很多it解決方案是跟我們的工程師一起完成的（這是客氣話，其實是我們的工作成果轉由他們表述而已）。最讓我痴迷的，是他們對問題的分析過錯。埃公司的團隊，分成兩個組，bpr和it組。他們的最強陣容，是bpr組。bpr的工作成果，分為兩個重要的部分，as－is和to－be。as-is是對現狀的描述，在中期報告中，會對as-is中隱含的問題做出圈定；to-be是對改造後的業務的描述，在終期報告中，這是最打動人心弦的部分。一句話，埃森哲的絕大多數的工作成果，都源於業務，可能會高於現在的業務。
讀過《麥肯錫方法》的人都知道，在開篇不長時間，作者就提出麥公司諮詢成功的主要因素，之一，就是：不要怕講真話，雖然它會讓某些人不舒服，但還是要講出來。因為，它是真話。埃和麥都是這一類的公司。他們敢於對業務中存在的問題講真話，而且，效果也是明顯的。（當然，我和我的同事也曉得這其中是有些社會因素影響的，比方說，同樣的話，從我們嘴裡說出來，客戶不買賬，但轉由埃說出來，客戶聽上去很受用的樣子。對於這種情況，我們只能呵呵一笑）。
又聯想到《探索需求》中，溫伯格對問題的經典定義：問題＝期望－能感受到的。"問題"是需求產生的基本前提，如果你對"問題"是什麼都不了解，何談會做出乙個良好的解決方案呢。
說實話，我也失敗過，失敗於那些沒有需求單靠「拍腦門」來做事情的「產品」。專案上的情況相對會好一些，雖然需求也是變來變去，但終算還是有目標和驗收標準的。失敗的過程，給我更多的思考。我也成功過，就在前不久，我經歷過的乙個專案，在業務專家的全程參與下，利用迭代的方式，在國家的5個試點單位中脫穎而出。
還是回到v3吧，當時，我主持會議，徵求v3的遠景。得到了若干條答案，其中最主要的兩條是：
1 v3將融入先進的科學的商業企業管理理念
2 v3將相容各省市的業務模式
我來徵求總架構師的意見，他說這兩條都很重要。而在我看來，這兩條是非常矛盾和對立的。（現在v3成功了，我才有機會和理由說出當年的困惑，呵呵）。先進，就意味著要廢除掉若干的陳舊的業務模式，相容，就意味著很多陳舊的模式會阻礙系統的先進性。
但現實狀況就要求如此，那麼我們能做的，就是要在模型層面，對領域進行梳理。可以說，基於對問題的應變要求提出的這樣的模型，不會是如同引子中講到的那種粗粒度的虛幻的景象。bsp(business service platform 業務服務平台)3.0，就是基於業務提煉出來的乙個細粒度領域模型，在後續的章節部分，我會針對一些應用場景，反映其中的組織模型和許可權模型的某些部分的提煉過程。
領域 從業務到抽象，再到業務（2）
從業務問題中來 剛剛得到一件寶貝，是埃森哲給gdyc專案做的業務架構諮詢的草稿。說起來，浪潮，浪潮軟體，菸草事業部和技術研究中心，真是跟埃森哲有緣，dlyc的那個專案，我們和埃合作，提煉出來乙個v3產品，佔據了全國菸草的半壁江山。在國家菸草局提出 根據訂單組織貨源 的全國性策略時，能夠提供整體性解決...
領域 從業務到抽象，再到業務（2）
2006年09月29日 23 26 00 從業務問題中來 剛剛得到一件寶貝，是埃森哲給gdyc專案做的業務架構諮詢的草稿。說起來，浪潮，浪潮軟體，菸草事業部和技術研究中心，真是跟埃森哲有緣，dlyc的那個專案，我們和埃合作，提煉出來乙個v3產品，佔據了全國菸草的半壁江山。在國家菸草局提出 根據訂單組...
領域 從業務到抽象，再到業務（2）
2006年09月29日 23 26 00 從業務問題中來 剛剛得到一件寶貝，是埃森哲給gdyc專案做的業務架構諮詢的草稿。說起來，浪潮，浪潮軟體，菸草事業部和技術研究中心，真是跟埃森哲有緣，dlyc的那個專案，我們和埃合作，提煉出來乙個v3產品，佔據了全國菸草的半壁江山。在國家菸草局提出 根據訂單組...