自從2023年網際網路金融行業火爆以來，銀行的前面便被大家冠以「傳統」二字以示區分。這對不少銀行從業者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是網際網路金融的鼻祖。
畢竟，銀行業早在2023年代便開始資訊化探索，早在2023年代便有了網上銀行，更是在2023年代智慧型手機興起之初便上線了手機銀行，網際網路金融機構只不過是後來者罷了，憑什麼冠以「新」字，而早已提前布局pc端和手機端的自己又怎麼能被冠以「傳統」二字呢?
的確，是可忍，孰不可忍。問題是，銀行業作為網際網路金融的先行者為何沒能搞出什麼名堂，而網際網路金融機構作為後來者又為何能創造出乙個新業態呢?也許，這才是原因所在。
「缺乏網際網路基因」的傳統銀行
對於一般邏輯難以解釋的現象，我們喜歡冠以基因說，即某某沒那個基因。
所以，對於傳統銀行這麼多年來的網際網路轉型為何總是成效一般，也可以甩一句「缺乏網際網路基因」。
問題是，網際網路基因真的有嗎?又體現在哪些方面?
傳統銀行的業務模式，屬於典型的網點驅動規模的發展邏輯。除了一些標準化的簡單產品外，主流的銀行產品都需要進行面簽，需要借助線下的力量，使得物理網點成為業務拓展的第一線。而再厲害的網點，其輻射範圍也有限，個人客戶一般不超過1公里，企業使用者則通常不會跨越乙個市區，這就決定了銀行要做大業務規模，提公升單個網點的規模總是有限的，還是要去增加網點的數量。
也就難怪，中國銀行業內部的排位基本上是和網點數量成正比的。工農中建四大行和郵儲的網點數量都是萬級的，其中郵儲擁有營業網點近4萬個，宇宙行工行有16000多個;幾家規模比較大的股份制銀行網點數量基本都在1000以上，興業、招行、浦發銀行的網點數量都在2000左右。
若銀行的核心業務主要圍繞網點展開，必然進一步衍生出網點管理和考核的需求，這便有了市分行，市分行之上又有省分行，之後才是總行，金字塔式的管理架構便產生了。
在金字塔架構下，總行作為全行的大腦，負責產品設計、指標考核和進度督導，分行則主要承擔起上傳下達的角色，負責指標分解甚至加碼以及日常督導考核，支行網點作為戰鬥的一線則要背任務、背指標。
在這種組織架構下，總行距離使用者通常比較遠(主要指c端，很多總行對公部門依舊保留總行級重點客戶的營銷管理工作)，產品設計往往難以觸碰到使用者痛點，反而因為距離監管比較近，有時候會基於合規的要求把體驗搞得很複雜。舉個簡單的例子，網點新客戶開戶耗時太長是很多使用者反映過的問題，但除了經常挨罵的櫃員之外，銀行裡其他人有誰真的關心過嗎?
也是基於此，所謂的向網際網路金融學習，要轉變思維、重視使用者體驗、注重產品創新、甚至要學習網際網路金融的新**營銷意識，真的是大會上說一說就能get的技能嗎?
不妨先看看所謂的「網際網路基因」是什麼吧。
互金機構的網際網路基因是怎麼來的?
與傳統銀行網點驅動規模的發展模式不同，網際網路金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限，理論上大家觸及的使用者範圍一樣廣，站在同一起跑線上。
靠什麼競爭呢?流量!
沒錯，各憑本事，看看使用者選誰吧。
怎麼吸引使用者，一是要靠營銷，讓使用者知道你的存在;二是營銷來的使用者要有本事留得住，這要靠產品體驗。
站在這個角度來看，網際網路金融對營銷和使用者體驗的重視幾乎是深入骨髓的，因為不重視這兩點的機構已經在激烈的競爭中被淘汰了，留下來的都是營銷高手，也都是使用者體驗的擁躉，成了基因裡的東西。
同時，網際網路渠道天然具有扁平化的特點，總部便是戰鬥一線，與使用者間沒有隔閡，只要真的重視使用者體驗，便能真的改善使用者體驗(言下之意，傳統銀行總行即便真的重視使用者體驗，層層傳導至網點支行後，怎能確保執行層面不變形?怎能確保所謂的改善真的切中了使用者痛點?)。
有人也許要講了，bat有龐大的使用者基礎，切入網際網路金融業務具有天然的優勢，沒有流量的煩惱，怎麼會倒逼出對營銷和使用者體驗的重視呢?
bat之所以成為bat，因為在其起步階段的競品廝殺中，足夠重視營銷和使用者體驗，所以才成長為巨頭。所以說，其基因裡便有這樣的東西(當然，不排除基因也會變異，就像卓越的公司也會變得平庸一般)。
在產品的快速迭代下，經過一兩年的你追我趕，大家的產品體驗開始慢慢趨同，此時便需要尋找新的差異化優勢。
是什麼呢?那便是資料。
網際網路金融的業務模式，天然可以記錄和積累使用者資料，資料積累多了，便構成了大資料，利用大資料探勘技術，反過來可以進行精準的使用者畫像，指導營銷和風控，進一步提公升使用者體驗。
慢慢地，網際網路金融機構之間的競爭便開始由流量為主向資料和科技這個層面傾斜。正所謂「春江水暖鴨先知」，最先注意到這一趨勢的企業開始下注資料和金融科技，有意地去積累資料、去優化完善大資料模型，開放和鏈結的發展戰略便呼之欲出了。
所以，看到這麼多的金融科技巨頭積極地轉型並輸出金融科技，真的是一些專家眼中的「換個科技的馬甲」嗎?
當然不是，實在是持續保持核心競爭力的內在要求罷了，不得不如此。
接著往下看，既然開始重視資料和科技，自然也就重視it和資料人員，在人員構成上便能看出來，真正重視金融科技的公司，it人員佔比不會低。以蘇寧金融集團為例，其it人員構成超過了60%。
而對科技的重視也會結出碩果。在資料和科技上的投入，反過來改造其營銷、風控、獲客等全流程，於是乎，科技驅動代替流量驅動和營銷驅動，成為新的驅動力。
現在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統銀行最早布局網際網路業務，但卻被冠以「傳統金融」，而網際網路金融機構作為後來者卻能成為「新金融」的代表呢?答案便呼之欲出了。
傳統銀行的文化和基因，本質上是與網點驅動模式自洽的，其網際網路布局再如何努力，也擺脫不了補充者的角色和定位。
舉個簡單的例子，傳統銀行為何做不好新**營銷呢?因為網點才是銀行業務營銷的一線，而網點的營銷卻是客戶經理人肉營銷模式，在重要性上，新**營銷便矮了一大截。君不見，網際網路金融機構普遍設立專門的市場部負責營銷，而傳統銀行只是在總行辦公室設定1-3個人的團隊負責品牌事務，如此，怎麼能做得好呢?
所以，網際網路金融的精髓會一直是網際網路金融機構的核心競爭力，真的不是那麼容易便能被人學了去。而對於傳統銀行而言，也不必糾結於如何學習網際網路思維，而是要結合自己的業務特點，探索與自身模式自洽的網際網路金融發展模式。
畢竟，靠簡單地學習別人來超越別人，這樣的事不多見。
網際網路思維
使用者思維 誰是你的使用者，他們是什麼樣的，是怎樣的乙個群體，他們有什麼樣的特質，喜歡什麼樣的產品。簡約思維 大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，也就越難做。在今天這個時代，越複雜的東西越讓人記不住，所以少就是多，專注就是力量，簡約就是注意力。極致思維 把產品和服務做到極致，做讓使用者尖叫的產品，網際...
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