最近兩年，
supercell
這個公司在遊戲行業裡可謂大紅大紫，尤其是這個公司所倡導的
5-10
人的微型團隊模式更為人津津樂道。很多人只要提起這個公司就差個「
hi, hitler
」的姿勢了。
在手遊發展初期，硬體效能限制了手遊做成大專案的可能性，再說在市場空白期兩三個人攢乙個小遊戲都能賺大錢，誰會故意花大量時間做重量級的呢？再說這個時候快速做出來是壓倒性的因素。那麼在這種情況下
supercell
的微型團隊戰略所包含的高靈活性和低溝通成本帶來的高效就適應了時代的潮流。再加上公司的精品戰略，以及站在了手遊的風口之上，就順理成章地有了今天的偉大成就。
然而，任何成功的經驗都是需要有時代背景作為前提的，離開這個前提，以前成就了公司的經驗就很可能變成了公司最大的負資產。目前手遊行業乙個最基本的變化就是，低質產品已經氾濫成災了，市場需要的是精品化、差異化的遊戲。這樣，直接導致程式和美術的工作量急劇增加，開發團隊需要的人手勢必越來越多，最終精細化分工和專業化就順理成章了。這時
supercell
所倡導的
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人乙個專案開發團隊，每個人都是多面手的模式顯然根本就不合時宜了。
回過頭來看看我們國內的行業現狀吧。我接觸過很多在手遊風口中成長起來的手遊公司，發現乙個很有意思的現象，那就是技術總監也好，美術總監也好，僅僅是掛了個虛名，實際上所有的時間都在親自帶專案上。甚至就連
ceo也沒有把精力放在戰略定位、公司管理、團隊建設等等這些自己的本職工作上，而是擼起袖子一頭扎到專案的具體事務中，還樂此不疲。專案掙大錢了，公司迅速發展到幾百人，本來這是乙個將公司打造成專業化的開發平台的好時機，結果拆分成眾多的工作室，還美其名曰「自負盈虧，給予充分自由的發展空間」。結果工作室之間壁壘森嚴，技術根本得不到共享，重複性的勞動每天都在繼續，表面上看起來很強大的公司實質上成了「一群丟掉了靈活性的微型團隊的聯合辦公」。這種模式的潛在問題已經開始凸現出來了，幸運的是某些公司的管理層也開始意識到了這個問題。
同樣是芬蘭的一家公司，諾基亞的衰敗就是個教科書式的案例，它默默地向我們訴說著乙個簡單的道理：導致你敗亡的並不是你的對手，而是曾經把你抬上了成功者寶座並讓你深信不疑的過往經驗。
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