早在我們來之前，kb公司這邊就已經組建了erp專案組了，當時it就只有乙個人，屬網管出身。而關鍵使用者分兩種型別：專職關鍵使用者和兼職關鍵使用者。專職關鍵使用者組織結構上已經調動到資訊部，常駐在專案組裡工作，財務模組2個人，採購模組1個人，其他模組沒有。兼職關鍵使用者平時都是在各自部門裡，平時該做什麼還是什麼，只有erp專案組有需要的時候才會讓他們過來處理一下，幾個小時之後然後就回各自部門了，每個模組大概有1-2個人員組成。
後來我們入職了，開始擴充人員。由於kb公司極度壓縮erp專案的成本，連人員招聘都非常的困難，很難得到批准，開始還能允許招有經驗的人員，後面只能考慮招經驗較少甚至應屆生的人員，到後來乾脆不讓招人了，只能考慮從pc維修和網管裡面內招。在2023年1月份的時候甚至還出現了要裁掉erp專案組成員的現象，好在我們極力反對才作罷。erp專案都還沒啟動呢，就要出現裁人的現象，也是醉了。因此到專案啟動時，人員基本上穩定下來了。資訊部人員結構為：1個專案經理，1個資訊副經理，4個開發人員，3個關鍵使用者。在這4個開發人員裡，2個是從pc維修調過來的，1個從來沒有接觸過軟體編碼工作，1個有一些軟體開發的基礎畢業1年的人。
按道理來說，erp專案組裡也要有相應it來負責對接模組的實施，這些it至少需要有2-3年的經驗，特別需要有業務經驗。但遺憾的是這些工作都被幾個開發人員給「兼」了，而經驗比較足的專案經理和資訊副經理雖然可以管幾個模組，但畢竟精力有限，除了erp專案組的事情，還要管其他專案如一**、加密系統、hr等以及本部門的管理工作。kb公司基本上很多人都不願意加盟到erp專案組來，他們會認為這樣在本部門就失去了崗位和地位，認為到erp專案組裡工作屬於浪費時間。他們其實沒概念的是很多erp顧問都是業務出身的，比他們在本部門所得到的待遇高多多了。
以上就是erp專案組人員組成，整個erp組織架構最上頭是erp專案組組長，接下來是erp專案組副組長，接下來是erp專案經理，中間是由總經理級別的人員組成的管理團隊，然後就是流程制度指導組，基本上都是由副總經理級別的人員組成，之後才是it部，每個模組的「兼職」關鍵使用者。
內部的專案團隊組成大概是如此，而乙方實施erp專案的團隊的組成也是很奇葩：1個專案經理，1個前端業務實施顧問（負責銷售、採購、生產、倉庫、專案、裝置模組），2個財務實施顧問，若干個開發顧問。
這樣奇葩的erp組織架構給後續erp專案的開展帶來很多的困難，主要問題有：
一、並非一把手工程：
流程圖簽核、業務方案制定、藍圖審核、物料主資料和編碼等決策事項erp專案組組長和其他人均無許可權，而是要匯報給總裁做決策。而跟總裁開會是要預約和開大會的那種，開會之前也要準備非常多的東西和文件。這本身就給專案的推進帶來很多的困擾。我們經常說erp專案一定要是公司一把手來直接負責，可以更方便調動各方面的資源和人員共同參與。但在kb公司裡面，讓「兼職關鍵使用者」過來討論流程經常性缺席和遲到。到後續系統單元測試和模擬的時候，讓「兼職關鍵使用者」過來的時候他們都非常有怨氣，很排斥操作手冊的編寫。很多業務部門的主管高管根本就不把erp專案當回事兒，在他們眼裡，只有自己的本模組的工作才是最重要的。erp專案彷彿就是資訊部自己的事情，他們只是來幫忙的。這就是非一把手工程帶來的災難，很少人重視，大部分都不當一回事兒！
二、內部團隊組成不合理：
實際上關鍵使用者並沒有「兼職」和「專職」之分。上erp系統，都是要從每個部門抽調課長級別或相應資深專員級別，在本部門至少工作了3年以上的1-2個人來組成關鍵使用者，從頭到尾跟著專案組一起實施，遇到流程、業務等問題能夠及時溝通，充當erp專案組和本模組高層溝通的橋梁。關鍵使用者還必須要很精通本部門本模組的絕大部分的業務，能夠有專業合理的眼光來審核業務的合理性，能夠提出改善意見。而如今kb公司內部的其他模組的關鍵使用者比如sd，pp等都沒設定，絕對是非常不正常的事情。
在整個實施週期裡，除了財務和採購這兩個「專職」關鍵使用者之外，其他的模組的人就只有通知他們過來他們才會過來。因此到實施後期這些人基本上都不懂系統操作，不懂業務實現方案，甚至連開發的程式都沒測過一次，操作手冊根本寫不了，也談不上後續如何培訓終端使用者了。
而資訊部成員設定方面，人員明顯捉襟見肘，特別是經驗豐富的人員。沒辦法完整分配對應模組的it，開發能力嚴重不足，在實施後期只能將部分開發轉移到乙方開發顧問身上，又導致專案預算超標，這個是非常艱難無奈的事情。
三、乙方團隊組成不合理：
不知道是不是因為預算的原因，乙方的顧問設定居然只有1個前端業務顧問，1個財務顧問。銷售、採購、生產、倉儲、專案、裝置就乙個顧問在負責，基本上屬於忙不過來的那種。更奇怪的是也不知道是不是因為專案預算問題，乙方實施顧問一周基本上來個3天左右，專案經理乙個月都未必會來1天，平時和週末不加班。按我們之前做專案的經驗，每個模組都會有1-2個常駐的顧問在，一周5天，每天8小時，平時偶爾會加班，到後期週末更會加班。
在專案實施後期3個月裡，乙方財務顧問總的來的天數不超過5天，基本上都是遠端實施，簡直前所未聞。這樣導致了內部財務關鍵使用者連開賬怎麼開都不懂！
而乙方專案經理，連上線的日子都沒有過來看一眼。後面暴露出非常多的問題，本來需要他過來統籌規劃協調處理，結果他只來了一天，開了一次總結會議就又走了。
而甲方這邊的高層和中層管理，在erp上線的那段時間（2017.01.01）裡基本上全部都休假去了！不管專案死活！
也許一切艱難的根源都可以歸結為專案的預算問題，錢沒給到位，乙方實施公司自然也不會把專案放在重要的位置，派不出顧問也是正常。也可以間接歸結為公司高層對這個專案的重視程度，大部分都認為這專案是資訊部的事情，沒人會在意和重視。erp專案實施到中後期開始覺得非常的艱難，之前排的計畫一直delay下去，甲方專案經理根本無力力挽狂瀾。
寫到最後，我想說的是，既然kb公司對這個專案這麼不重視，給的預算和人力支援也不夠，那何必要花這麼多錢來上這個專案呢？不僅傷財還勞民！更可怕的是，erp上線了，做得不好可是會連累整個公司的業務正常運轉。
所謂「慎始善終」，本來就沒有慎始，何來善終？
KB奇遇記 6 搞笑的ERP專案團隊
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KB奇遇記 7 不靠譜的專案實施計畫
在erp專案啟動前期，專案組兩方專案經理和我等幾個人單獨跟總裁開會，討論了初步的erp實施計畫，本來第一期上線只是考慮上其中一家工廠而已，結果臨時加入了深加工的工廠。本來專案組預定計畫是2017年1月1號上線的，結果到總裁那邊就被裁定為2016年11月1號，足足提前了2個月。同時第二期上線要在明年半...
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