在erp專案啟動前期，專案組兩方專案經理和我等幾個人單獨跟總裁開會，討論了初步的erp實施計畫，本來第一期上線只是考慮上其中一家工廠而已，結果臨時加入了深加工的工廠。本來專案組預定計畫是2023年1月1號上線的，結果到總裁那邊就被裁定為2023年11月1號，足足提前了2個月。同時第二期上線要在明年半年的時間裡上線剩餘的分出全國不同地區的六家子公司，其中一家還是在海外。很驚訝的是甲方乙方的專案經理均對總裁提出的erp上線日期並沒有提出什麼交涉和異議。
在我看來對於一家沒用erp系統，全部手工excel作業，所有的材料成品全部使用名稱作為管理的公司，在內部甲方專案團隊人員不足，基礎極其薄弱、機房和硬體伺服器還沒採買、乙方團隊人員不足、專案預算非常有限的情況之下，中間還要搭上乙個計畫在10月1號上線的oa系統以及成品倉的條碼系統，系統間還牽扯了非常多的介面開發，這種erp上線日期簡直就是在開玩笑！！不過kb公司有乙個「特點」，就是總裁發布的任何指示幾乎沒有人會去提出異議和糾正，捧若聖旨。
針對這個計畫，乙方專案經理提出要增加一些關鍵使用者常駐在專案組，同時為了保證第二期erp的順利開展，也需要調動其他子公司的關鍵使用者來參與專案。總裁認為不必要增加人手，現有的it那麼多人足夠了，顯然，他把維修pc的，網路維護的那幫人也算進去了。從這裡我就感覺，erp其實起了乙個不好的開頭。
在關於要不要開erp啟動會的事情上，總裁開始覺得沒必要，他對kb公司的執行力很有信心。不過在乙方專案經理的建議下，最終還是開會了。3月份聲勢浩大的專案啟動會，連著oa系統一起開，標誌著kb公司的erp專案折騰了大半年才剛剛開始。
不多久，乙方的erp專案團隊就給出了乙份專案實施計畫。驚訝的發現，原本是先調研、流程梳理、藍圖匯報，之後再客製開發和整合測試、資料整理匯入、開賬上線等這樣的實施流程居然變成了先客製開發結束了才開始藍圖匯報，很明顯這樣的順序是不對的。在跟erp的銷售經理討論這個事情的時候，他也覺得這樣的計畫很是不合理。所以本來是11月1號上線的erp直到9月底才做藍圖匯報。藍圖匯報乙個上午就搞定了，實施顧問ppt做了匯報，簡要介紹了一下每個模組的差異點和改善點，然後總裁做了發言，就結束了，沒有簽核，沒有藍**檔發布。這實施計畫和藍圖可以看出乙方實施顧問的水平如何了！
也可能是kb公司內部的需求不太明朗，很多細節和業務的走向一直沒辦法確定下來。很多的模組沒有常駐關鍵使用者，甚至他們也都不知道自己的需求是什麼，上頭發布指示所以在確認很多事情的時候總是很困難，問題也往往很難得到非常根本的解決和確認。如此反覆，直到要客製開發的時候很多需求無法確認出來，開發的東西往往都要重新回爐修改。為了節約成本，那時候我最痛苦的莫過於要去確認開發時數了。本來在qad和sap系統中很簡單的開發工作在tiptop系統中就變得很複雜，開發時數也猛增。有的時候真的恨不得自己去做開發。想起那時候在tte和立達信的日子，sap的開發簡直如履平地，根本不是個事兒，但在這裡就非常艱難。
在實施erp過程中，發生了幾次大裁員，專案組組長幾次變更，在得知年後會裁掉erp人員，專案組人心惶惶，前途未卜，根本無心做事兒。erp專案彷彿要死不活的樣子，走流程，系統測試，業務討論都找不到當初的管理層了，就連總裁也都不在了。沒有了最高領導，彷彿不需要最高領導了。因此上線計畫也發生過一次變更，從原來的2023年11月1號上線的日子變成了2023年1月1號。但是這期間開發還是持續進行，跟藍圖已經不是一件事兒了。
除了正常的erp實施計畫之外，專案組還需要考慮到公司電腦管控和加密系統的相容問題。公司對電腦的許可權管理的策略主要是通過批處理程式對電腦的登錄檔和組策略做修改，**使用者的很多許可權，這也導致了erp和oa的不穩定性，問題經常發生。而加密系統就更要命了，會導致oa外掛程式的執行不正常，erp資料匯入的異常等。而前任資訊部副總就一直在文件加密跟高層吹風，把我們折騰得不行，根本沒辦法專心去做erp專案。太多的事情要分心，比如機房建設、伺服器建設、vpn網路、總部搬遷、倉庫光纖佈線、掃瞄槍採購、加密系統公升級、一**、域控管理、制度修訂等等這些「例外」的大事情都給erp專案組整的非常的疲憊，在人員嚴重不足的情況下，我們需要邊做專案邊要去交涉折騰這些事情。可想而知erp的計畫永遠趕不上變化。
erp的計畫要依託於實際情況而制定出來，不能憑空想象，不是屁股解決腦袋，也不能依據自己固有的思維和經驗去脫口而出。在人員不足、投入貧乏、資源有限的情況下更應該慎重去制定上線計畫。不要去高估理想狀態的概率，要多多考慮隱藏的風險！
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