海爾的人單合一模式，已經成為很多企業學習的典範。
這個模式說起來，我總結的兩點，其中乙個模式機會公平，而不是結果公平的機制。第二，真正能讓組織裡頭每乙個人發揮自己的才能和價值； 人單合一：人單合一雙贏模式這個人可以理解成員工，也可以理解成利益有關方，這是人。單是使用者需求，使用者價值。人單合一就是怎麼樣把所有利益有關方、員工、使用者融為一體，怎麼更好為客戶創造價值；雙贏體現機制的導向，希望營造一種員工為使用者創造價值的時候實現自己的價值，這就是我們整個模式；
原則的正三角變成倒三角，其實倒三角不是說把這個組織畫一下乙個形式，倒三角核心是創造文化創造觀念改變。我們希望讓企業裡頭每乙個人，不是讓每個人挺你，而是讓企業裡面每乙個人沒有邊界，大家都是共同為使用者創造價值的員工。但是我們變成這個倒三角的目的，我們希望打造的是一種利益有關方共同整合的網狀組織，在這個組織裡頭海爾八萬員工變成了兩千多個自主經營體，這些小團隊就成了企業創新的單元，就是乙個節點。他們之間是乙個什麼驅動？是領導驅動還是什麼驅動？他們之間是共同為使用者創造價值這樣一種契約流程驅動。海爾的組織是什麼樣，可能就是我畫的這個紅藍白網狀小組織。在這樣乙個組織體系下，企業的員工就變成他操控的。
這個組織怎麼來執行，我們有乙個平台，這個平台就是三權。在我們裡頭每個小組的人他們有用人權，資助決策權分配權；日常執行中，流程是零簽字，因為只有這樣一種機制和文化才能夠讓每個小組真正執行。是不是我給他權利了，我就想幹什麼幹什麼，那不行。怎麼體現經濟均等？每乙個人到小組來，我們的機制執行是進單上崗。
我們的激勵原則，就跟中國剛開始改五革開放一樣，留住利潤。這張表中歐一位教授做管理會計的時候會使用我這張表，這是把傳統企業三張錶用最簡單方式轉化成一張表，相當於把整個企業資產，我就是出資人，把這個資本不管有形無形，都轉化成每個小團隊經營的資產。在他們經營的時候，他們原則就是共創價值共享價值，他這個團隊可能跟海爾簽合同的人，可能是競爭對手，他們可以變成無邊界的團隊。激勵的物件是開放的，不管集團內還是集團外，他們之間激勵的原則執行機制就是市場化的，按照創造價值大小大家進行分配。因為他的運營需要有體系，這個體系非常簡單講一下。
這個體系就是123，乙個平台兩張網，三表體系，戰略損益表日清標人單酬表；你們這個過程中要八萬人觀念轉變怎麼轉，我說從上到下由點到面。最大轉變過程中，開始最大阻力不是**於員工，因為每個員工希望你給他乙個公平環境，他希望付出多少應該得到多少回報，最難是在管理者，這麼大集團，過去這些管理者多大的權利。有的領導可能管冰箱全球，現在你告訴他變成倒三角變成網狀，領導不善戰很難轉變過來，而且他心裡會有很多說不出來的擔憂，他沒有權利了。他的福利還在不在，他原來的收入還在不在，誰來給他報帳。我們怎麼幫助大家把他轉過來，由原來發號施令者變成工作者。我們用的就是這張表，這張表起名字的時候直接用英文第乙個字母；我們的戰略損益表工具就是從戰略開始，具體也有很多，要回答七方面的問題。做好了以後，憑什麼能執行下去，得有人，這個人是企業內還是企業外的，企業內的人能不能在有限時間之內，因為我們希望你追上使用者電擊滑鼠的速度，做不到你的人你的組織能力從**建設。第三象限怎麼把它落下來，第四象限就是最終的閉環；
2015/7/12 補充，主要是當前運營商企業的激發基層單元活力和海爾的人單合一有點類似，補充學習如下：
網際網路時代，速度至關重要，誰能在第一時間高質量的滿足使用者，使用者就首選誰，剩下的就只能等待淘汰的命運。傳統的企業組織架構，一般是正三角型：最上面的是最高領導，然後是中層領導，到最下層是一線員工。在實際工作中，來自一線員工的市場資訊一層層上傳，然後領導的指示再一層層傳下來，這就容易出現企業對市場反應滯後、資訊傳遞失真等問題。為了解決這些問題，海爾採取了一項創新——變「正三角」為「倒三角」，圍繞為使用者創造價值的「同一目標」，打通企業內部的全流程體系，通過互相咬合承諾的機制，將企業內部所有人包括支援平台人員整合起來，都來為離使用者最近的一線人員提供資源支援。一線員工從聽命於領導轉變為聽命於使用者；領導從給員工下達指令轉變為給一線員工提供資源和平台支援；員工和管理者能不能拿到薪酬，就看最終有沒有為使用者創造價值。
海爾在這一組織變革的基礎上，推出了「人單合一」雙贏模式，即員工從使用者需求出發，積極抓住市場機會的新商業模式。「人單合一」雙贏模式的核心是經營人，海爾以經營人為主體進行核算，把傳統的企業財務報表轉化為自主經營體中每位員工的「三張表」（損益表、日清表、人單酬表）。經營人的目的就是讓員工從被經營變為自主經營，以自組織的形式自運轉、自驅動、自創新。其中，損益表主要是從傳統財務報表的收入項與自主經營體為使用者創造價值而獲得的收入之間的差異，找出當前工作的差距。日清表則是將損益表裡的指標內容分解成每天具體的工作預算。人單酬表具體把給使用者創造的價值按競爭力水平分成5個級別。按照人單酬表標準，每個人根據為使用者創造的價值在5個級別上的位置來確定自己的薪酬。從損益表到日清表，最後到人單酬表，形成乙個事前損益算贏，事中日清關差，事後人單酬兌現的邏輯體系，員工根據三張表確定目標，衡量損益，持續關差提公升，自主經營。
客戶價值主張 創造網際網路時代的客戶價值主張，即通過網際網路互動明確使用者的需求、創意入網黏住使用者，甚至通過虛實網結合的使用者互動體驗創造需求。
贏利模式 為了實現客戶價值，同時實現公司的價值，必須有明確的：
1）收益模式，即包銷定製實現使用者資源和產品資源互換；
2）成本結構，即模組化大規模定製下的即需即供；
3）利潤模式和資源利用，即自掙自花下的「我的使用者我創造，我的增值我分享」。
關鍵資源 是那些可以為使用者和公司創造價值的關鍵要素，對於海爾來說就是員工，也就是自主經營體。
關鍵流程 指一系列運營流程和管理流程，以確保其價值傳遞方式具備可重複性和擴充套件性，對海爾來說就是流程複製、閉環優化。關鍵資源和關鍵流程之間要根據自己明確的客戶價值主張和贏利模式以獨特的方式整合在一起，對海爾來說，這種特殊的方式就是「人單酬」。
閱讀分享的由來
說起來很不好意思。我是乙個結果導向很明顯的人。比如考試複習，我看書都是按照考試會考到的概率來看的。如果考到的概率大，我會重點看，考到的概率小，我會一帶而過。長此以往，我會對考點有莫名其妙的感應。所以一直以來成績還不錯，但是深問就啞言了。我複習過的知識點，就各自打包在一起，考完很快遺忘，從我的有限的腦...
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