csdn程式人生模組-生活區，感覺有許多好的文章，閒著，轉到最後一頁倒著找(一轉回到了07年感覺挺老的，不過這個並不是最重要的，重要的是裡面作者的思想和觀念，相信這些是不會過時的)看看能撈到什麼寶貝(當然了也不侷限於生活區，在論壇裡如果找到一些好的壇友的文章也摘用一下)，好分享給大家，自己也摘記一些經典的有用的如下：
1. 轉貼《資深的含義》—用人企業及35歲左右程式設計師都來看看，很受教育
(1) 很多企業也在自己的企業宣傳中吹噓：我們企業xx學歷以上的佔百分比的多少，平均年齡在25歲等。認為自己企業員工年輕了那才叫高科技企業，那才叫有創造性。其實我認為這一種很幼稚的想法。
聽了這些人的觀念，我才明白為什麼我們的it企業很少有能成為ibm、microsoft等國際大企業的原因了。
(2)我曾經接受過intel公司的培訓，他們來的工程師都40多歲了，乙個行業搞了20多年，那是什麼樣的乙個理解程度呢？有些人頭髮都白了，你根本問不倒他們。...
我們中國的公司為什麼很難在短期內超越他們呢？
因為他們的公司是依靠大量的這樣資深的工程師的支撐才持續發展到今天。
(3)
在日本公司，就是寫乙個word文件甚至要寫7、8遍。要求乙個標點也不能錯，格式要完全達到要求。你甚至都認為後面的修改都是在浪費時間，因為我們中國人認為能表達清楚，差不多就可以了，但是在日本人那裡根本就不能過關。經過多次這樣的訓練，你就會理解什麼叫日本的精工操作。我們的工業和日本差距大的原因，尤其在精工行業，我認為很重要的原因就是他們每件事上都做得很精細，乙個行業內研究很深。而我們卻很浮躁，長期已往就形成了差距。
正是胡適先生所說的中國人差不多先生太多了，這就是差距。
(4)
做技術開發的多數是年輕人，並且很多人今天學這個，明天學哪個，哪個上手快就學哪個，哪個行業工資高就學哪個。並且頻繁跳槽，到了另外的企業後就可能做新的工作了，學新的技術了。
這種不斷的切換其實是一種資源浪費，就很難把乙個技術鑽研地很透徹，對於整個it行業來說也是一種損失。
(5)
從利益分配上看，我們國家很多it企業也存在很大問題。
有幾個做技術的工程師最後能成為富翁呢？李彥巨集那樣很少，並且因為他做了老闆才得到了價值體現(附...中國的企業家都不是搞技術出身的,都不懂技術,只是憑感覺)。
...從價值取向看，我們官本位思想導致很多人都追求做管理，不去做技術。
在很多美國企業，他們是分職能和技術兩條線。乙個高階技術人員職位可能不高，可以不是經理，但是可能收入比經理還要高，因為他是某個行業行業的專家。
經理主要是協調資源，落實制度和計畫的執行。而高階技術人員則負責技術實現，規避技術風險，並創新，開發出具有競爭力的產品。
而在中國呢，如果你是乙個技術人員，即使你很優秀，有幾個人能在收入方面超過自己的上司經理呢
(6)
並且在我們企業，有些時候在上級看來，如果認為乙個工程師技術很牛，就要提公升你，但是被提公升了，就離開了具體的技術崗位，
管人了，不鑽研技術了。所以這也是很大的人才浪費。
(7)
從乙個人的成長來說，想在兩三年內出成績，基本不可能的，是違背自然規律的。
畢業後基本頭2年是在混混沌沌中度過，頭3年時間是學習階段，5年時間是基本成熟階段，8年時間後才是出成績階段
(8) 在華為那樣的一些大公司，就很重視很有經驗的工程師，裡面擁有大量的超過30歲的比較資深的工程師。但是和美國那樣的it大國比較起來，我們的資深工程師就是他們的學生了。
(9)
就如同游泳，乙個人在乙個行業沉浸了十年，甚至幾十年，那種持續的用力，
深厚的功底導致的解決問題的能力和熟練程度、創造性能和乙個僅僅畢業才三年的人相比嗎？
(10) 年輕人當然腦子活，富有創意。但是聰明不能代替經驗，並且多數情況下人的智商相差不大。所以不能僅僅依據此就認為否定了經驗和思維能力。(技術資深化 vs 技術年輕化...)
(11)
中國現在做到是低成本的xx貨(!!!???)，所以要資深的沒有用，只需要年輕的便宜的勞動力。
在中國產品好壞無所謂，重要的是你的銷售渠道??
...現在中國做it的大公司有幾家？
大部分是小規模的手工作坊
，有啥技術讓你研究？你研究了能用到？你用不到能買的起房子？
(12)
哪一行那一業都是不積跬步無以致千里。單憑歲數簡單判斷真的沒有任何意義。其實乙個team內老、中、青的結合無論從新人的發展而言還是從發揮歲數大的人的經驗而言，以及從團隊的整體人際關係的潤滑而言，都有其優勢並且
這個團隊一定是經驗+朝氣的組合
。年齡大的人經驗多，他們在自己的領域內吃過很多虧，那麼年輕人就可以繞過它，避免吃二次苦，受二茬罪。年輕人故而也能夠更快成長擔當起中堅。加之team leader 再注重發揮年青人的頭腦靈活多變，敢想敢幹的優勢，那麼就促成了我們想要的乙個結果在腳踏實地中謀求發展。
2. 創造(creation)?與製造(manufacture)? 技術導向？使用者需要導向...
(1) 中國公司的頭號問題，不是技術，不是戰略，不是模式，不是體制，而是忽視了客戶的心智。
通過一天十幾小時做客服，史玉柱掌握了業務的核心，掌握了客戶的心智。
(2)
蓋茨說：「很多人都認為，開發軟體是一項很封閉的工作。只是關上門，坐在辦公桌前猛寫**。其實，根本不是那麼回事。」
他說，與其他領域的創新一樣，
軟體創新也需要合作，與其他人分享自己的觀點。而且，還要與使用者溝通，獲得反饋，從而了解他們的需求
。......
另外，蓋茨還表示，不要過分強調開發人員的數學與科學背景。
(3)
在產品開發的過程中，長期以來確實存在著一種極端傾向，技術掛帥。其結果是
尖端技術的疊加
，搞到高深莫測，搞到專案組每個成員都頭暈，
彷彿非這樣不能體現我們產品已經站在了業界的前沿云云
，但是卻
忽視了乙個至關重要的環節：我們在為誰做產品？我們的客戶更關心的是產品功能還是我們採用了什麼技術實現手段？產品的比拼終究是滿足客戶需要的比拼（換句話說是客戶滿意度的比拼）...
(4)
其實也有乙個小小的例子，我們企業搞了乙個產品，（涉及現在在職的企業,恕我略去細節），由於採用的是上述的推模式搞出來的，
產品出來後
兩年多的時間居然無人喝彩
，我（本人一直搞軟體開發）
在客觀分析了客戶實際使用的需要之後，保留了原有技術的20%(保守估計,說%5也可以)，餘下砍掉，又結合了一種在小商品市場上偶爾獲得的啟發後，整合出了一種新的產品
，(好像不可思議，沒有以前的唬人了。)當我戰戰兢兢的向客戶們推出這個實現時，聽到的回答是：「
哦，這個還行，這個還比較切合實際
......」,哈...,而之前那個產品我們公司
開發了--六年!!!
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