公司最近在開展一項涉及70%部門利益的資訊系統專案建設工作，業務過程涵蓋了公司幾乎所有的管理級業務，有財務管理、合同管理、專案管理、採購管理（**鏈分支）、財務報表、合同報表、質量管理、工作流管理，可能還會有資金計畫、招投標管理、庫存管理、客戶關係管理。這麼多子系統，統一定為erp系統一點也不為過。
而今天，剛剛召開了專案啟動會，宣告了專案經理人、了解了專案大致範圍、了解了專案涉及到的干係人。
在我看來，對專案啟動會有些思考。
思考1、專案啟動會是不是必須要開？
思考2、怎樣開專案啟動會？
思考3、一些專案啟動會常見的誤區？
一、是不是必須召開專案啟動會
眾所周知，專案啟動會是專案實施方**中的重要一環，是甲乙雙方的專案小組進行認識和會面， 讓客戶方領導表達資訊化推動的決心，向專案經理和專案小組成員進行授權，調動員工的積極性，讓客戶方從上到下達成一種共識，為我們日後開展相關的工作掃除障礙。同時乙方專案經理向客戶方全體專案組成員宣貫專案相關實施任務、計畫、實施要求，讓大家明確未來要做的工作，作好心理準備。 因此，我認為專案啟動會一般情況下盡量開，如果是感覺成功性大的專案，更要大張旗鼓地開。
但是我是說的一般，在二般情況下，可選擇不開，那就是專案前期售前做的不好，或者對專案的成功性不太有把握的，那麼就私下把相關領導打好招呼，讓支援專案，然後努力的，低調地做專案，待專案成功後，高調開上線會議或者驗收會議。因為，如果專案在啟動時，客戶的領導還是分成幾派，不是人人支援，或者對專案信心不大，這時，張揚的啟動會只能給專案帶來更多的壓力了。
二、怎樣召開專案啟動會
召開專案啟動會，一定要明白目標：
1、表示專案正式啟動
2、明確組織結構，並責任到人
3、讓高層領導，一般是老總或者副總，高調表示支援專案，並且各級領導和員工都要大力支援（這一點非常重要）
4、明確專案實施計畫及專案概況，讓所有相關的人至少明白各自的責任，並知道這個專案是怎麼回事，這為專案後期執行時，可以掃清很多障礙
三、常見誤區
1、相關領導沒請到
領導的參與，就是告訴所有企業人員，這個專案很重要，如果哪位相關領導沒來，至少會影響到一部分人對專案的責任心，如分管某塊業務的副總沒來，相關的人就認為，領導都沒來，可能我們這塊不需要太支援專案。
2、公司內部的相關人員沒有請夠
在專案實施時，需要大量的、分散到不同專業的領導和員工的支援，如果這些人沒請全，在專案實施時，他們對專案的認識還需要進行重新的交流，尤其是他們沒有看到領導在會上對專案的支援，可能他們的積極性會大打折扣。
3、沒有說明清楚每個人在專案職責結構
如果沒有明確責任分工，那麼大家都知道要很好地支援專案，可是不明白哪些是自己的責任，哪些是別人的責任，就容易出現一腔熱情用不對地方，或者本來是某位經理或者員工的責任，他又以為是不是自己的責任，就容易推諉。
4、沒有把專案的總體情況和執行計畫告訴所有相關人員
這樣就容易產生，有的人按自己的想法和計畫做事，結果影響了總體進度，這不是他的錯，只是沒有向他明確介紹總體進度。
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