到很多家企業服務營銷改善，我問企業的第乙個問題永遠是——您的營銷目標是什麼？
當我與企業領導共同**訂單額、銷售額、回款額的關係時，很多企業會告訴我，我們知道啊！我們考核的時候都用了啊！
我想問的是，您真的搞明白了嗎？
到一家企業服務時，我讓他們告訴我他們企業今年營銷的這個三個目標的數字，結果分別是1.2億，9000萬元和7200萬元。
我告訴他們，他們企業非常危險！！
他們一臉茫然……
我告訴他們，通過這三個數字分析，你們企業的製造週期是3個月，安裝除錯週期近3個月，年度資金周轉2次！——他們很驚訝，你如何知道！
我再告訴他們，根據他們行業情況，如果毛利30%左右情況下，企業非常危險！因為，按照1000萬元/月的產出，企業需要材料資金700萬元，按照7200萬元年度回款，600萬元/月回款不能支撐正常的生產經營，看似不低的利潤空間可能都被正常（3331在中國都看是正常回款週期了）的回款週期壓縮企業的現金甚至斷流，而上述演算法還是沒有考慮非正常或超量安全庫存情況下的……——他們更加驚訝！
當然，企業會講，我們是正常轉動，還有去年的銷售額和回款額會轉回來……
我又告訴企業，這更加可怕，因為你們定目標的時候就沒有考慮去年的轉結，銷售額和回款額目標定低了，明顯的考核不合理，結果對個人有利對公司極為不利，……
中國特色的可能還有就是客戶的回款週期極為不合理，再加上上述要求和考核的不合理，結果將更加可怕。
當然，還可能是成長的煩惱，訂單額上公升過程，製造週期和產能不足，導致銷售額同比上公升不足，回款額更加上公升比例不足，現金流壓力必須想辦法化解，應對成長的煩惱。
這就必須改善了，而且改善必須從回款週期的改善開始，這才是企業運營的根本，也是從數字看到的經營數字背後的科學和正確的邏輯！
這樣，企業的現金流才沒有問題，才能先活下去，而後一步才是真正的利潤的問題！
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怎麼把錶1的銷售額存入表2啊
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