雷沃公司（rēvo）是一家專門生產優質太陽眼鏡的公司，由一些前美國航空航天局（nasa）的科學家建立。這些科學家們曾參與一項專門技術的開發，研究用於太空飛行器表面的玻璃，保護暴露在外層空間太陽強光下的高靈敏度儀器。作為業界新秀，雷沃開創了一種全新的優質**的太陽鏡系列，每副眼鏡標價在150到300美元。公司迅速壯大，最後被博士**司買下。到了2023年，雷沃又被轉賣給眼鏡行業的全球領先企業---luxottica集團。
為了實現顧客價值最大化，雷沃公司逐漸意識到，顧客需要的不僅僅是優質的雷沃太陽鏡片---可以讓他們在滑雪時滑得更順暢，或者在釣魚時能夠看到更多的魚，他們還需要匹配的鏡架，既舒適又時尚。雷沃還發現，其目標顧客對自己的愛好一般都抱有長期的興趣。因而如果鏡架不合適，讓顧客覺得長期佩帶不舒服的話，鏡片的技術含量再高也是枉然。
成功之關鍵：顧客價值
許多公司對於顧客需求、公司的運營成本、產品或服務所能帶來的效益以及投資者的預期等都會有一定的了解。然而，大多數的公司卻並不真正了解在提高績效方面，哪些是因，哪些是果。
對於公司長期成功最重要的一點就是提供、並不斷提公升顧客價值。許多公司的成功經驗可以證明這一點，這些公司通常是各自行業中的佼佼者，如耐克、家得寶、星巴克咖啡、寶馬汽車、戴爾電腦以及豐田汽車公司等等。
與此相關的就是競爭對手和競爭環境。隨著全球化經營的競爭日益增強，對於一些公司而言，打敗競爭對手成了主要的戰略推動力。競爭自然馬虎不得，但卻不應該成為公司戰略推動力的基礎，你所要考慮的是競爭所蘊含的實質：你的顧客是否認為你的競爭對手能夠或將會給他們帶來更高的價值呢？
作為乙個公司，你存在的目的不應該是打敗競爭對手，而應該是針對你所選定的目標顧客群，創造並不斷提高顧客價值，使顧客能為公司帶來更高的利潤率，從而使公司贏利。而在做這一切的時候，你要比競爭對手做得更好。
提高顧客價值意味著對顧客價值細分進行分析和評估，以確定其營銷效果和贏利能力。也就是說，要保持在顧客價值方面的領導地位，就必須敏銳地捕捉未來的發展趨勢，從而對顧客不斷變化的需求和期望進行**。最後，你還必須更新、豐富你的顧客價值承諾。要做到這一點，就需要不斷改進顧客價值流程、細分目標顧客群體，以及改進用以支援它們的基礎設施。
提高顧客價值涉及到以下四個具體步驟：衡量當前的業務和績效；深入了解顧客需求和期望；重新定義顧客價值承諾；提公升顧客價值。
一、衡量當前業務和績效
對公司業務進行衡量主要是出於兩個目的。第一，業務衡量提供的資訊可以用來改進或糾正公司為實現目標採取的一些做法。通過這些資料，你可以知道公司在哪些方面做得很成功---給顧客帶來了重要價值，又在哪些方面沒能做到這一點。在做得好的方面繼續努力固然很重要，而在做得不那麼好的方面，也就是說與目標存在差距的方面，則需要重新審查公司基本的細分戰略，或者重新定義顧客承諾。
第二，業務衡量能夠對公司的目標完成情況進行評估，也就是說相對於既定目標，公司在某一特定時間的進展狀況。考慮到你的顧客承諾必須與為目標顧客服務的成本和利潤平衡，有時你可能不得不做出選擇。但不管怎樣，你都得制訂乙個行動計畫來提高顧客滿意度，與此同時，你還得設定可衡量的目標和時間表。之後要做的就是不斷地檢查你的計畫，並且在必要的時候予以調整。挖掘各項資料和結果以發現眼前亟待解決的問題，或者是那些解決了就能夠帶來立竿見影的效果的問題。這些都是在追求長期利益過程中的短期動力。
要衡量業務成效，就必須評估公司在每個接觸點與顧客相互作用的情況，以及公司如何運作其業務流程從而有效地實現價值承諾。如果乙個公司經常不能夠實現目標，這並不是因為它沒有進行衡量，而是因為以下幾點：
●衡量顧客資訊時，選擇了錯誤的衡量要素
●選擇的衡量要素只關乎公司的經營效率，而並非針對顧客
●將競爭對手作為參照物來衡量自己的產品
在涉及到顧客時，公司常常會衡量一些錯誤的要素，究其原因，在於公司對於自己的顧客抱有錯誤的觀念。比如公司會認為顧客需要的是乙個更好的產品，而有時顧客真正想要的不過是更優惠的**，現有的產品已經能夠讓他們心滿意足了。這時候要做的是捫心自問："換個角度，如果我是顧客的話，我會如何行事呢？"別再去想什麼最好、最妙的產品。關鍵在於弄清楚顧客最想要什麼，其中的原因，以及如何才能更好地實現顧客的願望。
另乙個常見的錯誤是衡量的因素看起來好象很重要，然而對顧客來說卻未必如此。公司會設定一些在它看來對自身的成功至關重要的衡量要素，並且對顧客的需求做出假設。然後以這個假設為基礎，制訂出行動計畫以期達到自己的成功標準。接下來公司所做的就純粹是實施計畫，狂熱地對照公司的內部目標對計畫進行衡量。與此同時，對於市場的實際情況與公司目標之間的差異，公司可能還會找出一些異想天開的理由來解釋。
以競爭對手為參照來評估產品或服務以及企業績效，這種做法是基於乙個錯誤的理念，即更好的產品、服務或是業務就一定能贏得顧客。當顧客面臨的都是相差無幾的選擇時，這倒也行得通。然而一旦某個企業幡然醒悟，採用新的價值、技術、產品或服務改變遊戲規則時，這樣的做法就不得不叫停了。那些擅長創造價值的企業都擁有共通的一點，那就是即便在成熟的市場上也能夠發現新價值。如果要達到這一點，需要做的常常並不是研究競爭對手，而是研究顧客。
二、洞察顧客需求和期望
顧客所感知到的就是他們認為自己所獲得的實際價值，而顧客感知是在不斷變化的。這意味著你對於顧客的了解也要相應改變。根據資料判斷，你對顧客進行的價值細分是否正確？是否有新的細分顧客群出現？如果有的話，這些顧客是否屬於可發展的，能為公司帶來利潤的目標顧客？
一家化學公司對其終端使用者開展了一項詳盡的研究，最終按照需求和行為方式將顧客分成四類：忠實顧客，隨時準備"跳槽"的顧客，舉棋不定的顧客，以及抱無所謂態度的顧客。公司對每一類細分顧客都有明確的價值承諾，並且針對不同型別的顧客實施不同的戰略，具體說來，就是"支援忠實顧客"，"阻止準備跳槽的顧客"，"幫助舉棋不定的顧客"和"教育抱無所謂態度的顧客"。這一新戰略運用得相當成功，這家公司進一步明確了重點，贏利也隨之上公升了。然而兩三年之後問題出來了---"阻止準備跳槽的顧客"顯然是公司戰略中最不成功的部分。
這一發現促使公司重新評估它的市場細分，進而確定了一組新的細分顧客---已經離開的顧客。這一新顧客群的需求尚待滿足。所謂已經離開的顧客，指的是那些公司未能成功阻止的"跳槽"顧客。乙個全新的顧客價值承諾也因而誕生了，這就是"重新贏回已經離開的顧客"。
當你實現了某個顧客群的價值期望卻沒有兌現針對另一類顧客的承諾時，你就得不斷挑戰自己，找到失敗的原因。為什麼你在乙個方面強而在另乙個方面弱呢？對於前一組顧客群，你因為了解了哪些方面從而得以成功？對於後一組，你又有哪些沒了解的地方所以導致失敗？對於這兩組顧客群，你的承諾是否有所不同？為什麼？你創造價值的能力如何？顧客滿意度的不同說明了什麼？你是否擁有足夠的或恰當的資源來支援滿意度較弱的顧客群？
三、重新定義顧客價值承諾
挑戰自己對於顧客的了解，其結果是你的顧客價值承諾也需要重新定義。不斷變化的顧客需求和顧客終身價值意味著去年的顧客價值承諾已經過期了。組織結構也可能會有所調整，從而妨礙了企業提供顧客價值的能力。而你的競爭對手也有可能改變了它的顧客價值承諾。
關於這一點的教訓就是：當乙個產品已經進入成熟期，擁有很高的利潤率---也就是成為我們通常所說的"現金牛"時，"讓顧客滿意"可能已經不再是乙個恰當的顧客價值承諾了。在這種情況下，顧客價值承諾可能得圍繞乙個退出戰略重新調整。
幾年前，陶氏化學公司（dow chemical）的環氧樹脂產品部對自己的顧客價值承諾進行了研究，結果發現有一類顧客的要求沒有得到滿足。這組顧客需要定期大批量購買標準環氧樹脂產品，他們的採購方式很務實，要求產品**有競爭力。陶氏化學因公司而重新定義了它的顧客價值承諾，全新的承諾基於乙個新的電子商務解決方案---epoxy.com，並提供以下內容：
顧客價值細分：大量及整車環氧樹脂產品的購買者
顧客價值：購買簡便；**透明
超值所在：最低廉的**；交易操作最簡便
對陶氏公司的益處：成本低，業務規則清晰，沒有含混之處
四、提公升顧客價值
●建立乙個由多個職能部門人員組成的研究小組，小組成員應當包括所有能夠對顧客滿意度產生影響的員工。讓小組成員對資料進行審閱、理解和分析。這樣，他們就會真正"透過數字看本質"，明白這些資料所揭示的實質。
●更好的做法是成立乙個由來自多個職能部門的、本公司和顧客公司的代表共同組成的研究小組，然後對資料進行審閱、理解和分析。
●將變化分成三類：短期（需要明天就拿出解決方案），中期（下個月之前解決），長期（本季度末前解決）。
●運用"頭腦風暴"找出差距或變化，並相應提出各種可能的解決方案。頭腦風暴本身不對提出的觀點做任何評價，也就是說沒有什麼想法會被看成"過於異想天開"或者"根本不可行"。
●對解決方案評級，從"最有可能成功"到"最不可能成功"的方案。
●為每個解決方案設定乙個可以衡量的目標。
●為具體解決方案的實施指派負責人。負責人應當在研究小組內指定。此外還必須有專人負責跟蹤監督方案實施的負責人。
●布置時間表，重要的階段目標，以及審查會議。
還要提醒的是，別將注意力過分集中在變化上，以致忘記了在本來就表現不錯的方面進一步"錦上添花"。在資料表明公司有上佳表現的方面---即為顧客提供了滿意的價值的方面，應該努力做到好上加好，同時還要預計可能發生的變化。
讓我們看看下面這個案例給我們的啟示吧。這是一家從事網際網路業務的公司，公司顧客威脅說要帶著為期三年的合同"投誠"到另一家**商。於是公司安排了乙個聯合大會，會議在顧客那兒召開。連採購主管也專程飛回來參加這個會議。
雙方各有九名代表出席，他們代表了**商和顧客之間的每乙個接觸環節---從銷售、採購、技術到生產製造，再到**鏈和市場營銷。
會議伊始，顧客方採購主管的立場很明確---他要求在即將開始的合同談判中至少獲得20%的折扣，否則未來三年的合同就免談。但是值得慶幸的是，雙方最終越過了這個話題，進行了嚴肅的談判。
經過一天的會議，最主要的成果是確定了十項重要的措施，目的在於解決沒有得到滿足或勉強得到滿足的顧客需求。對於這十項措施中的每一項，雙方公司都各指派一人負責處理並聯合完成。在合同談判結束前，已有七項措施順利完成，另外三項也有進展。公司最終贏得了合同，**還**了5%。
確定公司未來的顧客價值承諾從而深化顧客關係，這是一項你可以計畫、控制和衡量的工作。事實上，這是對於公司的一種挑戰，促使公司主動地將顧客關係從單純的**商品轉而成為顧客業務經營的一部分。
通訊之爭，得終端者得天下
有這麼乙個公司在過去的20年裡致力於桌面電腦的普及，在過去的20多年的時間裡，它幾乎靠一己之力帶動了整個產業的公升級與進步，讓世界上幾乎每個人都擁有了自己的個人電腦 無論是在光明的辦公室裡還是在溫暖的書房。20年過去了，當每個人擁有一台個人計算機的時候，他們輕輕的抖掉身上的包袱，轉身做起軟體與服務。...
得移動網際網路者得天下
儘管這個標題有點過於矯情造作，但這兩年來我們周圍因移動網際網路所發生的翻天覆地的變化正在讓這個說法變得越來越真情實意，移動網際網路時代，得入口者得天下，入口是指使用者尋找資訊解決問題的方式，誰掌握了移動網際網路入口，誰就掌握了聯接使用者的第一觸點，好的入口可以帶 源不斷的使用者流 資訊流 業務流 資...
女性美食消費趨勢分析，得她者得天下
有資料顯示，家庭外出就餐消費的決定權大都掌握在女性手裡，這一現象在上深北廣以及江浙大包郵區 成都 重慶等發達地區表現得尤為突出，因為越發達的地區女性受教育程度越高 自主意識也越強。因此，在當下時代，美食平台必須要懂得討好女性群體這個最大的金主。學歷越高的女人越講究吃 當女大學生還在為一瓶la mer...