進外包業務的順利進行，使得企業和外包服務商獲得預期的收益。但是試想一下，兩支代表不同利益、有著不同文化甚至連業務語言都不盡相同的團隊，如何能夠在外包專案中和諧相處、並肩戰鬥呢?
英國學者查爾斯·漢迪(1990)提出了非常著名的「三葉草組織」理論，即「以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式」。這三組迥然不同的人組成了組織，這三組人各懷不同的期望，接受三種不同的管理，領不同的工資，並且被以不同的方式組織起來。
儘管這三類人群都對企業的發展有著不可忽視的作用，但企業需要更加關注第一類人群—— 即由資深專家、技術人員和管理人員組成的專業核心員工，他們擁有企業經營的核心知識，是企業建立核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話說，「這些人對於組織來說是必要的，他們擁有區別於他的對口企業的組織化的知識。失去他們你便失去組織。」
這三個群體有不同的期望，需要區別管理。專業核心人員的工作驅動力在於工作的平台，在於完成某項工作後所得到的某種職業承諾。這個群體是企業想要留住以及應該投資建立領導力量的地方。cio 應更多地了解核心員工的目標和興趣，花費時間和精力去進行一對一的溝通，從而發現他們對自己工作的喜好與厭惡，並且考慮如何將員工利益與公司利益結合起來，讓核心員工更好地為企業服務。
查爾斯·漢迪提出，管理人員可以在另兩種人群中花費少一些的時間，這是因為另兩種人群的工作驅動力比較顯像。彈性人力的工作驅動力是公平的報酬，以及與其它利益平衡的工作的靈活性。如果他們自身的優先事項產生變化，工作驅動力發生變化，那麼核心成員和彈性人力群體有可能互相轉化，比如彈性人力有可能轉化為核心成員，cio 們可以使用這個技巧加速建立it 團隊。
外包單位是為了預定目標而被僱傭。為這個團隊支付公平的報酬並為這段關係設定適宜的相互期望是非常重要的。不要試圖讓他們更加強烈地附屬於你的組織，因為他們畢竟是為他人在工作。
因此，企業更應該關注於將關鍵工作安排於組織的內部核心員工，並努力了解如何深入企業與核心員工的關係——了解他們的內心需求從而更好地利用他們的技能。
cio 或ceo 們需要認真考慮的問題是如何協調好it 外包中的兩支團隊，在保障專案正常運作的基礎上，獲取相關職能持續的發展力，從而保障企業戰略的執行與落地。麻省理工(mit)資訊系統研究中心 (center forinformation systems research，cisr)的一項調查顯示，外包服務是否成功依賴於客戶與外包服務**商間的關係。良好的外包關係能夠促
進外包業務的順利進行，使得企業和外包服務商獲得預期的收益。但是試想一下，兩支代表不同利益、有著不同文化甚至連業務語言都不盡相同的團隊，如何能夠在外包專案中和諧相處、並肩戰鬥呢?
首先，企業應該明確自己在外包中的角色—— 企業是管理角色，管理外包服務商、管理內部相關員工，這種管理職能的高質量執行正是一段外包關係成功的開始;
其次，建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷調整一致、並且能夠理解對方所做的工作。
it 外包專案中，可以採用以下溝通方式來建立雙方的信任與尊重：
_*建立乙個單獨的溝通渠道：在雙方專案經理之間，為資訊提供者建立乙個 「一對一」的渠道去進行資訊的溝通;
_*聽取外包服務商的建議：如果企業因為技術或專業能力的缺乏而採用外包服務，那麼不要裝作企業方是萬事通，在這個時候最好聽聽專業的外包服務商怎麼說。
_*共享雙方的知識：讓企業內部的一兩個員工加入到他們的團隊，這能幫助所有人更好地理解彼此的運作方法和標準。
企業之所以選擇it 外包，簡單的說就是因為自己無法做，或是讓別人做更划算，但需要特別指出的是，企業的外包行為應該符合企業戰略以及某一期間內的發展目標，當企業內部環境和市場外部環境發生變化時，it 業務很有可能更適宜於收回，交由內部來實現——這些it 外包收回的案例可以非常容易地在國內外企業中找到。企業的核心員工不僅能夠在it 外包過程中代表企業的利益來管理或支援專案，從外包商處學習到專業的知識或技能，而且可以在企業做出外包收回決策後快速成長，成為企業it 內部實現的生力軍。因此對於cio 或ceo 來說，無論it 是否已經外包，都應該建立或逐漸建立一支精兵強將，這將更加有利於it 更好地服務於企業。
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