―――帥巨集軍2023年6月25日星期一
人材是咱這個星球上永恆的話題，關於人材的管理更是一門高深的藝術。對於管理，我自認為，仍處於宇宙伊始、混沌初開的階段。但咱畢竟開始了探索，並許之以追求，立之以方向。雖略顯淺薄，但也為之竊喜。
就像乙個饅頭引發的血案一樣，所有事情都有個起因。這段思考的起因又是什麼呢？
事情的發展是這樣的。。。
2023年，我在任職某公司開發部經理期間，手下也有十數個兵。我帶兵的原則是：能力服之、誠以待之，情以感之。也就是和所有的員工交朋友吧。我私下認為，所有的員工和領導成為了朋友，必能為之拋頭顱，灑熱血。我常說的一句話是：「說歸說，做歸做。是沒錯，私下裡我們是朋友，我待大家也不薄；但是在工作的關鍵時候，大家要能頂上，別光說不練。」
這期間發生了很多事情，比如小李辭職，小張要求加薪啊。每當這個時候，我就很受折磨，心裡不平衡。偷偷的問自己：「我這樣對他，為啥他還要辭職，就不能踏踏實實的一起好好做個事業呢。工資低是暫時的，時間長了，自然不會虧待他們。」
有很長一段時間，真的怕員工離職。因為離職就意味著：要重新培養新人，這需要時間；離職對其他團隊成員也是個負面的訊號；離職也意味著專案的拖延或者加班趕工；為此我對員工開始變得有些投鼠忌器的感覺，那種感覺，十分不爽，就好像在求著他們工作，哄著他們工作，生怕一不小心，他們就走了。結果呢，該走的還是要走的。
這其中，有乙個例子，對我的觸動最大。在2023年底的時候，我招進來乙個新人，他是大學剛畢業的。我稱之為小劉，剛來的時候，可以說對於程式設計，他只是剛剛入門而已。我出於培養後備人材的目的，打算給他乙個工作機會，並好好培養他。實際專案是最好的鍛鍊，我讓他從最簡單的問題開始，通過言傳身教，和誨人不倦的精神，一點點的把他帶起來；也在生活上給予他關心和幫助。當年春節他只剩下回家的路費了，想給父母買點年貨的錢都沒有，我理解他剛參加工作時候的心情，私人借給他2000塊錢。我這麼做，有兩點原因，一是這種小事沒有必要麻煩公司；二是對小劉動之以情，讓他安心工作。並且我也同樣認為：「授人以魚不如授人以漁」，我更多的是教給他如何去學習新知識，如何去思考解決問題的辦法。兩年吧，可以說他出徒了。在我身邊他度過了初入社會，茫然畏懼的階段。我們都能想象的到，最後他離職了。他離職的時候也跟我說了很多感激的和道歉的話。當然了，我挽留了他，也語重心長的和他溝通了兩次。但他好像去意已決。最終他提出了工資翻倍的要求，才肯留下來。這讓我突然意識到，出於團隊整體平衡的要求，我不能留他，讓他走了。當然我沒有怪他，畢竟人各有志，而且目前來講，要想在城市生存，每個人的壓力都很大。跳槽不失為獲得加薪的一種辦法。這種故事，在業內也是再普通不過的乙個案例。
但事後，我不禁要思考更深層次的問題。小**來的時候，是為了生存，所以要求比較低，給點薪水就知足了。兩年後，覺得能自立了，則有了更高的發展追求。這讓我想起了馬斯洛的需求層次理論。按馬斯洛的理論，個體成長發展的內在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成，各種需要之間，有先後順序與高低層次之分；每一層次的需要與滿足，將決定個體人格
發展的境界或程度。 馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求
l生理需求生理
上的需要是人們最原始、最基本的需要，如空氣、水、吃飯、穿衣、性慾、住宅、醫療等等。若不滿足，則有生命危險。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。
l安全需求
安全的需要要求勞動安全、職業安全、生活穩定、希望免於災難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要較高一級，當生理需要得到滿足以後就要保障這種需要。每乙個在現實中生活的人，都會產生安全感的慾望
、自由的慾望、防禦的實力的慾望。
l社交需求
社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛護理解，是對友情、信任、溫暖、愛情
的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。它與個人性格、經歷、生活區域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關係，這種需要是難以察悟，無法度量的。
l尊重需求
尊重的需要可分為自尊、他尊和權力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產生推動力。
l自我實現
自我實現的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力
，成為所期望的人物。這是一種創造的需要。有自我實現需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨於完美。自我實現意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活。
員工的需求層次公升高了，但是我沒有提供給他實現更高層次需求的空間。從這個角度來看。他離職也就成了必然。我呢也沒有必要傷感。這就是規律，是員工淘汰了公司，而不是公司淘汰了員工。
想到這一點，我不得不痛定思痛，勸誡自己要有棄我去者昨日之日不可留的勇氣，從更深層次來思考對待員工的態度，和公司的未來。
l 與其花時間去和所有員工溝通感情，不如建立乙個和諧有學習氛圍的空間，讓他們不段的汲取知識，獲得成長；溝通只是團隊管理的一種方法而已，不能指望它去解決所有問題。而且乙個人在有限的時間裡又能和多少人產生有效的溝通呢？從技術層面來看，兩個人溝通，渠道有1種，三個人溝通渠道有3種，n個人則會有n(n-1)/2種溝通渠道。乙個10個人的團隊，溝通渠道就將多達45種。想達到徹底溝通，其難度就可想而知了。所以與其花費有限的精力在溝通上，莫不如給大家建立乙個良好的氛圍，讓他家能各自溝通，彼此學習，不斷成長。大家的能力提高了，認知水平提高了，溝通也就會更容易。兩個聰明的人，乙個眼神就完成了溝通。
l 與其想和所有員工交朋友，不如花更多的時間去為員工建立更好的發展空間，使他們各得其所，有機會發揮其聰明才智；畢竟即使用盡我一年全部的精力，又能和多少人成為真正的朋友呢？我們是在做乙個公司，乙個事業；而不是在贍養乙個家庭。這應該是乙個職業，而不是家庭角色。從另乙個角度來講，即使成為了朋友，即使他沒有能力，大家也只抱團取暖而已。對於這份事業仍然是沒有幫助。
思考的最終結果是:我認為，應該讓我自己，也讓公司走職業化的道路。如果乙個人只看自己的心情，和一時的方便而行事，肯定不會成功的，更不要說別人尊重並跟隨他了。應該花時間去營造乙個環境，制定乙個規則，讓員工樂於在這樣的環境和規則下工作，不捨離去。
當然，決定一件事情是困難的，我們應到牢記決定一定要在民主後集中。一件事不可能讓所有人都滿意，當我們不能讓所有人都開心的時候，必須有自己的判斷，有自己的想法。做自己認為正確的決定，是推動事情向前進的唯一辦法。就像英國首相布萊爾離職演講時說的：「做決策總是最難的。每個人都說『傾聽大家的意見』，但問題是，大家的意見並不總是一致。」
每一次深刻的認知，都意味一次痛苦的洗禮。當時身處其中的滋味，正如煉獄一般的折磨，本能的痛恨自己的無知、無能，更加劇了生不如死的感覺。可是，一旦意識到錯誤在**，重新確立生的方向，我就要毅然決然的和過去的自己揮手道別，選擇重生。恰如曼德拉說起獲發布獄當天的心情：「當我走出囚室、邁過通往自由的監獄大門時，我已經清楚，自己若不能把悲痛與怨恨留在身後，那麼我其實仍在獄中。」
徒弟離職引發的思考
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關於員工離職引發的思考
今天看到一篇 員工離職引發的思考 大致內容如下 公司一員工離職辦理為期乙個月的工作交接，工作交接清單及接手人員均已安排妥當，但工作交接一周後當我進行例行交接狀態檢查時得知交接效果並不理想，離職者交接態度出現問題一周過去了沒有寫出任何交接文件也沒有進行過任何口頭交接。這種現象說明了很多問題 1 接手人...
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