「執行新過程新增5%的工作量」這個標題寫下後發現它是有歧義的。
第乙個意思是 執行了新過程後，整體工作新增了5%的工作量；第二個意思是 新過程執行後，過程執行本身增加了5%的工作量。
1， 過程執行本身的工作量是極為難以度量的。以需求開發中書寫需求規格說明書為例，假設老過程是按照以往某個樣例來書寫，不需要同行評審，沒有度量；新過程是按照模 板來書寫，要求進行同行評審，進行了度量。以上可以看出，對於新過程下書寫需求規格說明書過程的工作量是可以度量的，但老過程沒有度量資料已經不可比較。而對於 過程執行本身的工作量是更難以度量並比較的。而書寫需求規格說明書過程的工作量的增加或減少並不能表明整體是在優化還是在惡化，所以首先應關注整體度量，然後在 從部分中找到優化整體的恰當度量方式，而過程執行對各個過程、各個中間產物都有影響，難以定量的比較新老過程執行本身所費工作量多還是少。
2，在整體上而言，如果對工作量增加是不可接受的，那麼執行新過程新增5%
的整體工作量就是不可接受的，新過程就是失敗的；如果工作量增加是可接受的，但要求獲得質量的提公升，那麼需要觀測新增5%
整體工作量的新過程是否提公升了質量，綜合考慮來判斷新過程是否有效。
3，當整體上大方向確認之後，為了提公升整體績效，單單分析整體指標有可能就不夠了，那麼就值得分析非整體指標，尋找關鍵子過程，關鍵子指標。
4， 衡量過程有效性的常見指標有返工工作在全部工作量當中的比率和管理工作量在全部工作量中所佔的比率。返工工作一般指修復各類缺陷，包括同行評審、評審、測試等等 中出現的缺陷。一般地不屬於開發過程主線上的工作可記為管理工作量，管理工作量常見的組成有計畫跟蹤、度量、狀態報告、例會、問題管理、風險管理、變更管理、雜 項等工作。可以看出獲得這兩個指標本身需要不少的工作量，所以度量的開展應當是個漸進的過程，一般而言，通過當前的資訊能夠判斷新的度量將帶來好處時，才值得開 展新的度量。
5， 定量判斷是需要不少前期準備的，其本身工作量成本也不低。在改進機會處理當中，可以定性的來尋找小小的改進，定性的讓各方感受到小小的好處，雖然不能定量的說明 提公升了百分之幾的幅度，但不失為有效的做法。小步前進是新過程推進的有效方式。
6，而隨著精細化管理的提公升，定量判斷是必不可少的。從cmmi5的原理上講，cmmi5級組織能夠做出這樣**：新關鍵子過程的部署有80%的概率能夠提公升5 %
的效率並且降低30%的缺陷，然後進行跟蹤觀測，證明原來的**是基本上是正確的。在cmmi3
及以下的情況下，定性的判斷新過程有利於整體目標，就可以來部署新過程，慎重一些的話，可以先安排試行。隨著時間的推移，各方關注的提公升，就會很自然對新過程部 署的效果提出定量判斷的要求，而正隨著時間推移和改進的深入，就能在紮實的基礎上滿足定量判斷的要求。
7， 具體自定義過程是可以在組織定義過程上進行裁剪的，組織過程定義應當給出裁剪指導。比如上述需要同行評審的新需求規格說明書書寫過程，可以識別在哪些個情況下， 不需要安排同行評審。
對於在已經有裁剪說明的情況下不進行同行評審，屬於過程裁剪的範疇，一般具體專案可以自行選擇；對於在沒有裁剪說明的情況下不進行同行評審，屬於過程免遵守範疇 ，這個根據各個組織政策，一般的需要更高層面的批准。
8，以上幾條雖然是在cmmi語境下的討論，在agile語境下，也是適用的。引入agile某個實踐就是某個新過程的引入。乙個組織引入新事物，意味著改變，意味著部分人的乳酪變少了，或者沒有了，或者搞不清楚是否可能變多還是變少。 而滿足於現狀，拒絕變化的思維總是占有不少比例的。
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